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绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效考评的概念
绩效考评：是通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面评估的过程。 绩效考评是绩效管理的基础，明确规定了员工绩效考评的具体程序、步骤和方法。
二、对绩效管理系统的不同认识 P168
企业绩效管理系统设计方案有多种设计思路和方法，国内国外认识各不相同，但作为人力资源子系统的绩效管理系统，是由多个环节组成的事实是不容置疑的。
（一）国内：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。 1、目标设计：结果目标、行为目标 2、过程指导：激励、反馈、辅导
3、考核反馈：结果考评、行为考评、绩效面谈 4、激励发展：薪酬调整、培训发展
（二）国外： 绩效管理是组织建立在绩效考评之上的一系列绩效改进活动。
成功的绩效管理主要由以下四个部分组成：指导、激励、控制、奖励
指导即指明问题是什么，以及如何去做；激励工作动机的两个因素：目标设定与员工参与；控制过程不仅包括阶段性的评估，还应有长远的考虑；奖励是绩效管理活动的最后一个要素。
【能力要求】
绩效管理总流程设计包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。 （一）准备阶段
本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。
1. 明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。正确的回答“谁来考评，考评谁”。
绩效管理涉及以下五类人员：①考评者；②被考评者；③被考评者的同事；④被考评者的下级；⑤企业外部人员。 各类考评者的优劣比较 优势 劣势 占比 60％-70％ 10％左右 上级考对被考评人比较熟悉，思想上无顾忌， 评 能客观进行考评 同事考更清楚了解被考评者， 评 受人际状况的影响 下级考对其工作作风、行为方式、实际结果容易心存顾虑，致使考评的结果10％左评 有比较深入的了解，有亲身感受，而缺乏公平性 右 且有其独特的视角 自我考能充分调动被考评者的积极性 评 外部人客观公正 员考评
考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，应具备良好的个人素质。参与考评人数多少也会影响考评质量。在绩效管理准备阶段，除了要明确考评与被考评者外，一个重要任务是培训考评者。
考评者技能培训与开发，分为员工培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。
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受到个人因素的影响，有其局限10％左性 右 不太了解被测评者的能力、行为10%？ 和实际工作，准确性、可靠性受到影响 培训内容一般包括：①企业绩效管理制度；②绩效管理的基本理论和基本方法；③绩效考评指标和标准的设计原理；④绩效管理的程序、步骤，实施要点；⑤误差与偏差的杜绝和防止；⑥如何建立有效绩效管理运行体系，绩效面谈等
在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。 在企业中被考评者大致可以分为四大类：生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员
2. 根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法
选择具体考评方法时，应充分考虑以下三个重要的因素：①管理成本。包括隐形成本。②工作实用性。组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用，切实可行，便于实施。③工作适用性。指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。
设计考评方法的几个基本原则：①其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；②考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；③以上两类情况都存在，采用两类或其中某类考评方法；④以上两类情况都不存在，可采取品质导向考评方法，如图解式量表评价法、综合性合成方法、考评中心等。
3. 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。
绩效管理中所说的“绩效” ，包含凝结劳动、潜在劳动、流动劳动。即最终劳动成果，劳动过程表现，劳动态度、行为和表现，员工的潜质（心理品质和能力素质）都是绩效管理考察、衡量员工的内容。
4. 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。
主要考虑以下几个问题：（1）考评时间的确定。包括考评时间和考评期限的设计。（2）工作程序的确定。
在绩效管理准备阶段，除上述四方面外，还必须做好宣传解释工作。“抓住两头，吃透中间”：①获得高层领导的支持。 ②赢得一般员工的理解和认同。 ③寻求中层管理人员的全心投入。
（二）实施阶段
实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织贯彻绩效管理制度的过程。应注意两个问题： 1. 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
提高员工工作绩效的五个环节： ① 目标第一。② 计划第二。 ③ 监督第三。④ 指导第四。 ⑤ 评估第五。 2.收集信息并注意资料的积累。
建立原始记录登记制度有五个具体要求：①尽可能以文字形式证明所有的行为。 ②说明是考核者直接观察的第一手资料还是间接由他人观察的结果。③详细记录事件的时间地点参与者。④ 描述员工的行为时，尽可能对行为过程、环境、结果作出说明。⑤考评时，应以文字记录为依据，保证考评质量。
（三）考评阶段
考评阶段是绩效考核的重心。应注意从以下五个方面做好考评的组织实施工作： 1. 考评的准确性。
2. 考评的公正性。确立两个保障系统 ： ① 公司员工绩效评审系统。②公司员工申诉系统。 3. 考评结果的反馈方式。掌握绩效面谈技巧。
4. 考评使用表格的再检验。 ①指标相关性。 ②标准准确性。 ③表格的复杂简易程度。 5. 考评方法的再审核。
（四）总结阶段
总结阶段是绩效管理的一个重要阶段。
绩效管理的最终目标：促进企业与员工的共同提高和发展。
绩效管理的总结阶段，不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对企
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业整体管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估、和诊断的过程。 1. 企业管理系统的全面诊断
①对绩效管理制度的诊断。 ②对企业绩效管理体系的诊断。
③对绩效考评指标和标准体系的诊断。 ④对考评者全过程的诊断。
⑤对被考评者全面的、全过程的诊断。
⑥对企业组织的诊断。组织绩效不佳的原因可以分成两种：一种是个体原因如能力不足、个人努力程度不够等，另一种是组织或系统的原因，如目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等。 2.各个单位主管应承担的责任
①召开月度或季度绩效管理总结会。应注重总结经验教训，帮助员工找出其改进绩效的方法，避免讨论人事晋升、薪酬调整，以及绩效得分的情况。
②召开年度绩效管理总结会。将年度绩效考评结果以及该结果将被使用的情况（如人事晋升、薪酬调整 ）告知员工，进行绩效反馈。
3. 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧
总结阶段要完成的工作是：
①各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告。
②针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告； ③制定出下一期企业企业培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；
④汇总各个方面的意见，反复论证，对企业极小管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。
（五）应用开发阶段
应用开发阶段是绩效考核的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
1. 重视考评者绩效管理能力的开发。不断增强各级主管绩效管理的意识和管理技能。
2. 被考评者的绩效开发。绩效管理具有双重功能（提供薪酬和升迁依据，调动员工积极性、发挥其潜能） 3. 绩效管理系统的开发。 4. 企业组织的绩效开发。
简答题：10分（07/11）
考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作？
（1）确保考评的准确性。 （2分） （2）重视考评的公正性。 （2分） （3）慎重选择考评结果的反馈方式。（2分） （4）对考评使用表格进行再检验。 （2分） （5）对考评方法进行再审核。 （2分）
第二单元 绩效管理系统的运行
绩效面谈的种类： P184
（一）从绩效面谈的具体内容区分，可以有：1. 绩效计划面谈。 2.绩效指导面谈。 3.绩效考评面谈。 4.绩效总结面谈。
（二）从绩效面谈的具体过程及其特点，可以分为：1. 单向劝导式面谈。2.双向倾听式面谈。3.解决问题式面谈。4.综合式绩效面谈。
【能力要求】
绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题，原因有二：一是系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择的不合理、不得当；二是考评者及被考评者，对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅。
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一、提高绩效面谈质量的措施与方法 （一）绩效面谈的准备工作
1. 拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。2. 收集各种与绩效相关的信息资料。
（二）提高绩效面谈有效性的具体措施
1. 针对性。2. 真实性。3. 及时性。 4. 主动性。5. 适应性。
二、绩效改进的方法和策略
绩效改进——是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。 （一）分析工作绩效的差距与原因
1. 分析工作绩效的差距：① 目标比较法。本期实际工作表现与绩效计划的目标对比。② 水平比较法。本期实际业绩与上期比较。③横向比较法。在各部门或单位之间、各下属成员之间对比。
2.查明产生差距的原因：①员工主观原因：心理、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论；体力、性别、年龄、智力、能力、经验、阅历等。②企业客观原因：企业外部环境（资源、市场、客户、对手、机遇、挑战等），企业内部因素（组织、文化、人力资源制度等）
（二）制定改进工作绩效的策略
1. 预防性策略与制止性策略（作业前/作业中） 2. 正向激励策略与负向（反向）激励策略
负向（反向）激励策略三个方面的作用：第一，对工作表现差的员工是一种“激励”，促进其改正错误；第二，对其他员工起到警示作用，促进其努力工作，达到组织要求；第三，有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工中营造良好“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。
保障激励策略的有效性的四个原则：①及时性原则。②同一性原则。 ③预告性原则。④开发性原则。 3. 组织变革策略与人事调整策略
①劳动组织的调整。②岗位人员的调整。③其他非常措施，如解雇、除名、开除等。
三、绩效管理中的矛盾冲突与解决办法
考评者与被考评者绩效目标追求不同，可能产生三种矛盾：1. 员工自我矛盾。2.主管自我矛盾。组织目标矛盾。 化解矛盾冲突，可采取三个措施和方法：1. 在绩效面谈中，应以行为为导向，恰当地与下属沟通。2.在绩效考评中，适当区分过去/当前/今后的目标，就事论事，制定切实可行的绩效改进计划。3.适当下放权限，鼓励下属参与。
例题：简答题 请简述绩效面谈按照具体内容可以划分为哪几类?
（1）绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。
（2）绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。
（3）绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。
（4）绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。
习 题：一、说明绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。
按具体内容可分为：1、绩效计划面谈；2、绩效指导面谈； 3、绩效考评面谈；4、绩效总结面谈。
按具体过程及特点可分为：1、单向劝导式面谈；2、双向倾听式面谈；3、解决问题式面谈；4、综合式绩效面谈。 措施与方法：1、有效的信息反馈具有针对性；2、有效的信息反馈具有真实性；3、有效的信息反馈具有及时性；4、有效的信息反馈具有主动性；5、有效的信息反馈具有适应性。
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