发布时间 : 星期一 文章连锁企业品类管理课后习题梳理1更新完毕开始阅读04b648a5f121dd36a32d82a8
（3）对市场状况和消费改变的快速反应。 （4）提高能见性和生产力。 （5）提高和优化全体的物流能力。 3．简述需求预测的基本流程。
答：分类需求模式、创建基本预测、管理促销和事件信息、建立一致的需求计划、执行计划回顾业绩 4．合理补货应该关注哪些问题？
答：◆ 当产品在供应链中移动，业务部门是否掌握它们未来可能的情况？ ◆ 能否消除不必要的库存并最小化仓储成本？
◆ 在考虑可用库存和订交货时间的同时，能否通过提高库存流动的效率从而有效地减少运输成本？ 除了以上需要考虑的问题外，还需要考虑到以下几点： ◆ 供应链网络多层级补货；
◆ 同步补货推荐（优化的供应商定单和建议门店送货）；
◆ 配送中心补货需求（各下游门店的需求合计）转化为采购订单； ◆ 计算供应商需求时考虑其最小采购量；
◆ 基于单品或仓储的单品,计算配送中心安全库存；
◆ 基于客户服务水平的等级来计算配送中心与仓库的安全库存量； ◆ 基于每天的实际销售情况来实时地模拟与计算出动态的安全库存量；
模块五项目一：（三）问答题
1.企业实施品类管理的关键成功要素中哪些是实施前必须具备的？那些是实施过程中逐步形成的？
答：实施前：企业高层的重视、支持与推动；公司对以目标消费者为导向的经营理念的理解与贯彻能力；选择优秀的品类合作伙伴进行双赢合作；利用信息系统支持品类管理；实施中：与品类管理相适应的组织架构、责任分工和考核；清晰地品类管理业务流程
2.如何理解品类管理第四个关键成功要素？具体到企业经营管理上，应体现在那些方面？ 答：（1）品类评分表
品类管理实施之前，需要对商店和品类现状进行评估；品类管理实施之后，需要对效果进行评估。评估不能只局限于销售量和利润等财务指标，还要考虑库存、脱销、单位产出和人力投入等。因为品类管理涉及滞销单品的淘汰及货架的重新分配等，所以这些操作在很大程度上优化了上述指标。评估还必须有深度，必须进行跨门店评估、跨年度评估。品类评估可以帮助我们认识品类的强项和弱项，从而发现品类机会并确定品类策略。同时，品类评分表中的各项指标也为实施品类管理的各部门指引了方向。 （2）合作伙伴关系
品类管理的一个重大突破是改变了工商关系，将零售商与供应商之间的买与卖的关系上升到战略性合作伙伴关系。传统的工商关系侧重于讨价还价，零售商只关心进价是否低廉，供应商只关心自己的产品在商店是否卖得更多，这样的结果很可能是库存的积压和品类的无方向性。而品类管理将供应商和零售商的关系看成供应链上的两个联系密切、唇齿相依的上下游关系。供应商好比某个大集团公司的生产部门，而零售商好比销售部门，两个部门只有充分发挥双方优势，以消费者为中心，以开放的心态互利互助，才能达成让消费者满意这个终极目标，才能提高消费者对零售商和供应商的满意度。
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（3）信息技术
品类管理是以品类为单位、以数据为基础的科学管理方法。品类的单品数少则100，多则500~1 000。数据包括实点销售数据（POS）、市场数据、竞争对手数据和购物者研究数据。数据分析需要细化到子品类和小分类等。面对大量的数据，如果没有一个好的信息系统进行整合，没有适合的分析软件的支持，仅靠人工进行分析是难以实现的。品类管理不一定需要沃尔玛的卫星系统，但中国很多零售商要准备品类管理所需的数据至少需要一个星期，而且整理出来的数据还不一定准确，这样的信息系统是很难将品类管理从一个项目转换成一个常规业务流程的，也很难为决策者提供实时数据支持。
（4）组织能力
品类管理涉及产品选择、货架陈列、促销制定、联合促销活动和人员调整等，需要跨部门的配合，包括采购部、营运部、电脑部、储运部，甚至人事部。项目经理多半来自采购部，因为他们对品类和产品有更深入的了解。而其他相关部门对品类管理的认识和理解，直接影响品类管理实施的到位程度。相关部门不仅需要知道做什么，而且需要知道为什么要这样做，这样才能使品类管理成为各部门都认同的重要事情。所以，在项目进行初期，就要对相关人员实施培训。因此，在这里我们建议引入项目管理的概念以提高执行效率，设立品类管理项目委员会及项目组，以保障和引领品类管理的全面实施。
3.零售企业在实施品类管理中如何选择合作供应商？有哪些可供借鉴的标准，并简述理由。 答：所在品类是零售商重要品类，
该供应商是该品类的领先企业，是否具有创新精神， 愿意与零售商共同参与品类管理流程，
具备高水准的信息与知识，对消费者理解与把握准确及时，产品更能满足消费者需求， 优秀的有创新能力和品类管理能力的管理团队，
准备为获得品类管理成功而进行投资，(时间、资金、调研) 易与合作， 有经验。
4.品类管理在企业的成功实施其中一条关键因素为依赖于信息系统，企业信息系统应能提供开展品类管理所须的八项基本功能，分别是哪八项，并简述理由。
答：商品(单品、小类、品类)不同层次不同目的的趋势分析；
新品引进与老品淘汰分析； 商品销售机会分析； 滞销商品分析； 商品促销评估分析； 商品价格分析； 门店品种和空间管理； 补货分析与订单管理。
5.简述如何在多业态模式下实施品类管理。
答：“多业态发展，区域领先”己成为国内众多企业的发展战略，统一采购体系下的多业态品类管理是国内品类管理领先企业正在积极探索的课题。多数开展实践的企业探索的经验分析，多业态、店群组品类统分结合的品类规划是有效管理品类的途径之一。业态的多寡和商品的品种数量以乘数效应膨胀，企业商品管理效率低下，零售企业在扩大销售规模的同时，并没有带来同步的效益增长，供应商规模不能适应零售商的发展需要，供应链缺乏稳定性。多业态下的品类管理核心是紧紧抓住各业态满足消费者需求的基本民生用品，建立在各业态都能满足消费者需求的基本商品规划清单，实现多业态协同，产生规模优势。列入这一清单的商品在各业态所有门店都能销售。也是多业态零售企业进行品类管理的关键。这个清单商品的比重反应了企业商品的集中度，它与各业态的差异化成度成反比。基于上述品类特点紧紧抓住各业态不同消费需求下共同指向的商品类别，建立在多业态战略下统一管理的基本商品规划，是品类管理在多业态模式下的方向。应强调的是多业态品类管理主要体现在品类规划上。品类管理流程中品类定义、品类角色、品类评估、品类策略与战术仍应根据不同业态的目标消费者需求而确定，不能把不同业态混为一谈。
模块五项目二：（三）思考题
1. 品类管理战略分析是企业一项经常性工作，又是一项综合性工作，如何在企业组织上加以保证？
答：战略层面的回顾主要针对品类定义，品类角色，品类评估和品类积分表的制定这四个环节。品类定义和品类角色的决策关系到零售商的企业战略，一般不会频繁变化，并且决策的层级较高。品类评估需要定期开展。品类积分表会
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根据品类评估的结果结合品类定义和品类角色的调整和修订。最佳实践是有一个3年到5年的中长期计划和品类积分表，并且每年都会修正。战略层面的品类管理回顾建议每年举行一次。零售商参加人员建议至少要由全国商品/品类总监和以上级别，和购物者调研团队人员参与；供应商参加人员建议销售总监和以上级别的人员，和品类管理总监/经理参加。
2. 宏观经济层面分析中我们可以运用、收集那些指标体系？ 答：人口趋势、社会趋势、经济趋势
3. 简述如何针对差异显著的子品类进行KPI分析？
答：分析一般先从品类角度开始，通过同比和环比，找出成长率；然后与标杆数据进行比对。找出显著的差异点，然后进一步向子品类或单品分解。标杆数据一般选用Nielson公司提供的市场数据，也可以使用计划数据。针对差异显著的子品类，再分拆到可比店，通过对主要品牌，甚至到单品，以及地区和门店层面来分析。同时要结合不同KPI一起来分析，譬如，通过交易发生数和购物篮净额的变化来分析销售额的变化等，并且检验原来品类策略和品类战术是否成功。通过这些KPI的层层深入可以拨开现象，窥见生意的本质。然而，如果分析只停留在KPI层面，未免仍然无法直接指导实际工作。这时就需要对于KPI进行深入分析，这类分析只有到门店，到顾客中去才能进行。例如，美国沃尔玛的品类分析员发现近期客户购物篮中啤酒和婴儿纸尿裤的相关性[KPI]有增强趋势，深入顾客调查[FGD]得知原来妻子经常会打电话要求丈夫下班途中购买纸尿裤，而丈夫在购买纸尿裤后通常也会购买一些他喜欢的饮料，如啤酒。这是一个重要的现象。沃尔玛于是将纸尿裤和啤酒的促销陈列摆放在相邻位置，带来了两个品类销量和毛利的大幅成长
4．简述品类战术的回顾包含哪些内容？
答：品类评分表分析、品类战术回顾、品类方案执行回顾。
3．供应商在品类方案执行回顾中，做好供应商的角色配合时应该注意哪些内容？
答：供应商，尤其是品类舰长，可以在品类方案执行阶段更加积极地配合零售商工作。同时，供应商应该注意以下事项：一定要先和品类/采购确定反馈的时间，门店范围和具体项目；在门店执行数据采集过程中，要求严格，保证数据的全面性、准确性，和及时性，最好配有相关照片[需事先得到零售商同意]。
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