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浅谈企业的多元化发展——海尔多元化发展战略分析报告
摘 要：家喻户晓的海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界五百强企业前五十名。2011年12月15日，据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率7.8%,第三次蝉联全球第一。拥有如此业绩的海尔集团与其多元化的经营战略密不可分。
关键字：多元化、海尔集团、家电、核心竞争力
企业的多元化经营战略最早产生于安索夫的《公司战略》。多元化经营也称为多样化经营、多角化经营或扩行业经营，是企业同时生产两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期的稳定经营的一种经营模式。作为世界品牌的青岛海尔如今也是一家多元化的企业，探究其多元化的道路，对于危机中的中国企业有着很好的借鉴意义。
一、海尔的多元化发展历程
在青岛海尔的发展历程中，多元化是其重要的成长方式。它从1992年开始实施多元化战略，按照自身的战略路线，多元化战略目标已经完成。在这一过程中，青岛海尔走出一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。
（一） 专业化阶段
1984-1991年是青岛海尔的专业化起步阶段，专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美，用高质量的电冰箱打开了世界上对电冰箱产品检验最严格的德国市场，从而打开了欧洲乃至全球市场，为公司打下了坚实的质量管理基础。在这一阶段，青岛海尔集团CEO管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。
（二）主业相关多元化阶段
1991年青岛海尔开始进入相关多元化发展阶段，将在电冰箱产品领域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域，产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的大型企业。
第 1 页 共 2 页（三）主业非相关多元化阶段
在年营业额冲击200亿元人民币的1999年，青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略，而且行业的跨度非常大，包括房地产、医药和人寿保险等与原来家电行业截然不同的领域。截止2007年底，青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、家居、生物、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13个产业群。在此基础上，加上1993年进入的模具注塑行业和1998年进入的机械制造业，共涉及15个行业。
二、海尔多元化经营的成功经验
青岛海尔自1984年开始进行7年的专业化经营后，1991年开始进入相关多元化经营发展阶段，并在其后近10年间取得了巨大成功，从原来专业化生产电冰箱的地方企业发展成为具有一定国际知名度的大型企业，其本身的能力体系也在多元化经营过程中不断完善和提升。
（一）主营业务具有相当规模是企业多元化经营的基础
在海尔多元化经营之前，只专心于电冰箱一种产品，这使得企业打下了稳固而颇具规模的主营业务的基础。实施多元化战略的企业必须有充足的资源和实力，并在一个领域拥有足够支撑企业在将新领域发展成为新利润增长点时所需要的资源。海尔在专业化阶段就打开了全球市场，因此有足够的实力进行多元化经营。
（二）核心竞争力是多元化战略成功的关键
稳定而具有竞争优势的主营业务是企业利润的主要源泉的生存基础。而相关多元化阶段，海尔又不失时机的扩展与主营业务相关联的多元产业。这些新业务无疑能够发挥本企业的优势，资源的相关性和要素之间的相互共享性就会取得战略协同和范围经济效益，最终发展为竞争优势。
（三）把握时机是多元化经营的重要因素
二十世纪九十年代是家电业的爆发期，家电技术不断革新，国内市场对家电的需求激增，另外此时企业已具备核心专长，并有剩余资源寻求更大投资收益。海尔在这个时候选择多元化经营战略无疑是明智之举。
三、海尔非相关多元化阶段失败的原因
随着相关多元化经营的不断成功和企业的壮大，青岛海尔开始相信自己的核心能力已经成熟，因而大跨度想非相关领域迈进，陆续进入生物制药、餐饮、金融、房地产等十多个领域。但由于新业务离核心主营业务越来越远，因而获取成功的概率也越来越小，从而陷入了非相关多元化经营的困难。
行业跨度的加大使其经营风险大增。美国著名管理学家彼得 德鲁克指出：“一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能造成的决策延误越多。”以多元化打通“产业链”往往会加大行业跨度，加大企业的外部交易成本、分散企业的资金和精力，甚至影响已建立起来的品牌。海尔在多元化经营时行业跨度过大，使其资金实力难以支持它在这些新领域内拥有核心能力。
四、海尔的多元化之路给我们的启示
海尔的多元化之路既有成功亦有曲折，总体而言，海尔的多元化之路加之后来的归核化是非常成功的，甚至可以作为其他企业多元化经营的典范。2008年以来的金融危机使得许多单一业务经营的企业破产倒闭，多元化虽然本身有一定的风险性，但也不失为企业应对金融危机的一项重要战略。我们可以从海尔的多元化之路总结出以下内容：
（一）选择相关多元化是企业多元化经营的重要方向
从海尔的多元化之路可以看出选择相关多元化，企业能够整合自己的优势资源，使主营业务与新业务可以更好的融合与协调，从而实现资源共享和优势互补。对于其他企业来说也同样如此，企业在实施多元化战略时，应该选择和主营业务能够优势互补的相关联的多元产业。
（二）多元化战略要注重主业的发展
海尔多元化战略的成功很大程度上依赖于主业的强大优势。多元化战略不能忽视主业，应该对主业有利。多元化战略不应该是盲目的，应对自己的业务有所补充，而不是分散经营精力，造成人员、资金的浪费。
（三）多元化经营可能给企业带来风险
多元化经营从总体上讲能够帮助企业抵御风险、化解威胁。但同其他任何事物一样，多元化经营也包含利弊两个方面。多元化经营可能是企业资产分散化，企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单
第 2 页 共 2 页位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导和主营业务竞争中失去市场和优势。
另外，企业还可能面临其他风险。比如企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，企业的管理、技术、营销、生产人员必须熟悉新的工作领域和新的业务知识。企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，导致管理、协调的难度加大，企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要面对失败的风险，造成新的经营项目的失败。
总之，企业在选择多元化经营战略时应该做好多方面的准备，首先要有稳定的主营业务，其次要对将要进军的领域做好风险评估，还要把握好时机，要严格的评估企业实施多元化经营的条件和时机。因为多元化经营时机选择是一个极具有战略意义的问题，它需要企业不断跟踪本行业和相关行业的市场，投资发展趋势，衡量企业多元化内外部条件是否成熟。否则，时机不成熟过早地进行多元化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于多角化初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润下降，当然良好的管理机制同样十分重要。只有强大的核心竞争力才能保障企业立于不败之地。
参考文献:
1.邓可斌：《多元化经营悖论与中国企业选择》 《经济与管理研究》 2010 第二期
2.余应敏：《多元化战略是“馅饼”还是“陷阱”》 《财务会计》 2008 06期 3.李锦峰：《浅析多元化战略的关键因素》 《经营管理者》2009年 24期