发布时间 : 星期三 文章工程项目经营管理方案范本更新完毕开始阅读06b642f4f01dc281e43af010
4、项目经理负责组建项目部班子，项目经理是工程项目第一负责人，项目经理对公司负责。
5、预算科要编制出真实可行的工程项目预算书，报公司研究通过，作为造价包干的重要依据，预算科对总经理负责。
6、企业营销部按照公司批准的中标价，制定工程包干合同，并对负责监督实施，工程项目包干合同由公司总经理同项目经理签字后生效。
7、工程管理部按合同约定，编制切实可行施工方案，严格对工程项目的工程质量、安全生产、施工进度进行管理。工程管理部编制的进度计划是供应科编制资金运用计划的重要依据，工程管理部要对分管生产的总经理负责。
8、供应科按照工程项目包干合同，依据工程管理编制的施工方案，编制出资金运用计划，包总经理批准后由财务科实施。工程进度款必须严格按工程管理部提供的形象进度进行拨付，供应科对总经理负责。
9、供应科应及时掌握工程项目的材料消耗情况，发现问题及时纠正，编制出包干式管理的材料管理方案，真正起到宏观管理和监督作用。
10、项目经理要有能力协调好各业务主管部门、建设单位、周边社区环境的工作关系，确无能力协调解决时，由公司领导出面解决，所发生的一切费用由分公司承担。 （三）大包式
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1、大包式：是将工程项目承包给分公司经营管理，分公司按工程项目总造价的百分比上缴公司利润的一种管理模式。
2、经公司研究通过，工程项目可采用大包式，公司通过内部招标的方式确定招标项目经理，该工程项目由项目经理责具体实施，项目经理对总经理负责。
3、项目经理对大包式工程项目全面管理的权利，并对总经理负责。
4、项目经理负责组建项目部班子，项目经理是工程项目的第一负责人，项目经理对公司负责。
5、预算科负责编制工程项目大包合同并负责监督实施，工程项目大包合同由公司总经理与项目经理签字后生效。
6、工程项目管理部要协助项目经理编制切实可行的施工方案，严格对工程项目的工程质量、安全生产、施工进度进行管理，工程管理部对总经理负责
7、财务科要按照合同约定，及时收取项目经理应缴纳的各项税费，若不能及时收取，须经书面报告总经理说明原因，无正当理由，出现抗交、拖交、少交税费时，财务科应书面提出处理措施，报告总经理，财务科对总经理负责。
8、项目经理应有能力协调好各业务主管部门、建设单位、周边社区环境的工作关系，确无能力协调解决时，有公司领导出面解决，所发生的一切费用由项目经理承担。 （四）联营式
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1、联营式：是指公司同有一定施工能力的单位或个人，对工程项目采取联合经营管理的一种模式。
2、联营者必须具有一定的经济实力、有成熟的施工管理经验、社会信誉较好，服从公司管理、能够独立承担债权债务，不给公司造成任何负面影响。
3、联营式的工程项目，公司采取较为松散的管理方式，以收取联营者按契约应交费税为主要目的。根据工程项目的实际情况，对联营单位或个人可设立分公司，也可设立项目部。
4、经公司批准，营销部负责编制联营合同，由公司总经理同联营者签字后生效。
5、公司总经理有对联营式工程项目全面管理的权利。
6、公司按照工程合同，实施对工程项目的工程质量、安全生产、施工进度管理，编制出适应联营式的管理细则。
7、财务科要对工程项目的材料消耗、资金运用进行宏观管理和监督并编制出联营式的材料、资金管理细则，财务科对总经理负责。
8、财务科应根据联营合同的约定及时收取联营者应上交的费税，若不能及时收取，必经书报告总经理说明原因，无正当理由，出现抗交、拖交、少交费税式，财务科应书面报告总经理，并提出处理措施，财务科对总经理负责。
9、项目经理有能力协调好各业务主管部门、建设单位、周边社区环境的工作关系，原则上公司不参与协调这方面的工作关系，却无能力协调时，公司领出面协调，项目经理要承担一切费用。
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五、经公司同意成立项目部的单位或个人，一律作为公司的一个独立承包的下属项目部，全面纳入公司的管理，应严格遵守公司各项规章制度及资质使用管理的有关规定。项目经理必须和公司签署合同后才可使用资质。但实行一个工程项目一签的原则。不得多次、长期使用，更不能转借。
六、项目经理无论已各种形式进入公司均应签订资质使用协议、分包协议书，并无条件遵守公司各项规章制度、服从公司管理。
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