发布时间 : 星期四 文章论内部控制与成本管理的关系1更新完毕开始阅读0e4f45d6b9f3f90f76c61b56
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施工项目的成本控制,一直是每个施工项目成本管理探索 企业都非常关心的问题,它是项目能否成功的关键。成本控制理论是成本管理中非常重要的部分,成本控制理论的研究为企业能有效地控制项目成本提供了理论参考,并起到通过控制项目成本达到控制项目进度和质量的作用。在实际的工程项目成本管理中,项目成本控制理论也有着广泛的应用,起着至关重要的作用。所以对于每一个施工企业来说,要做好项目成本管理就必须从成本入手,然而要做到对成本有效的控制,我们就必须明确成本控制的对象是什么?即施工项目是指; 施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成果，也就是建筑施工企业的生产对象，可能是一个建设项目的施工，也可能是其中的一个单项工程或单位工程的施工。
在明确了我们的核算对象之后,我们还得知道我们应该采取什么样的方式和方法才能合理、高效、准确的对我们的对象进行管理，为企业的决策者及时提供参考的依据。首先：我们就得遵守项目成本管理的原则：1、节约原则：节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。2、全面控制原则：全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。（1）项目全员控制。（2）项目全过程的控制。（3）目标控制原则。（4）动态控制目标。（1）运用全面预算管理的思想。（2）采用作业成本法：它是20世纪80年代有美国会计学者创建的。它是一种以作业为基础，对各种主要的间接费用采用的间接费用分配率进行成本分配的成本计算方法，利用作业成本信息进行预算管理、生产管理，进行顾客价值的分析等作业成本管理时务纷纷涌现出来，使作业成本管理成为现代成本管理的一个相当重要的价值控制手段。 国外施工项目成本管理的现状：
在西方国家工程项目成本管理较国内成熟,他们不仅有专门的成本工程师和工料测量师而且还有专门的管理组织机构对工程的整个过程进行管理，事后进行分析总结经验。主要表现在以下几个方面：（一）、编制概预算(估算)的依据国外一些资本主义国家一般没有全国统一的定额，虽然有公开发行“成本参考指南”、“估算编制办法”等，但承包公司仅用作参考，真正编制投标报价时均采用公司内部定额，并结合工程实际情况给以调整（二）、从事工程项目成本管理的专业人员在国外对工程项目建设成本控制不力，工期拖延，质量不稳等问题主要通过专业建设管理(咨询)公司来进行管理与控制。这样不仅强化专业人员的责
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任心，而且可以保持前后工作环节的相互衔接与呼应，便于统一管理。（三）、工程项目成本控制的重要地位在国外，工程项目成本控制有着极为重要的地位，因此成本工程师或工料测量师有很重要的作用，要参与设计施工全过程的成本控制。在美国，就有许多专门的估价公司，英国、香港也有专门的工料测量行，从事造价估算、标底编制、进度及成本控制，合同管理等工作。另外，美国还有专门的商业性公司从事编制出版与工程造价有关的各种基础性数据资料，为社会服务。还有相当发达的社会化的计算机信息网络，通过网络可方便地对设备、材料进行询价，可用于造价资料的互通和共享以及业务咨询等。它们都是由商业性公司编制的参考性资料，但很详细，而且每年都更新，因此较适合于市场实际情况。（四）、统一的成本编码系统美、英等国的成本管理程序中无我国的成本计划，但他们的WBS(工作结构分解workbreakdown structure)却非常细致，而且基于WBS有一套统一的会计编码，这套体系有几个明显的优点，首先便于计算机管理，实现信息传递的高效率，避免因信息反馈延而造成的成本控制失误；其次由于WBS非常详细，因此可产生不同层次的报表发到各级控制部门，责任明确，避免发生
扯皮现象。各种各样、种类繁多的报表几乎涉及到各个领域，是国外工程管理的一
大特点。这样记录的数据有根有据，不会出现盲目用经验进行控制成本带来的失误，而且这为全面成本管理提供强有力的工具。健全有效的管理制度、合理的管理组
织和科学的管理方法。在美、英等发达国家，传统的业主自行管理为主的方式已被淘汰，各种类型的总承包、“交钥匙”以及专业建设管理模式非常普遍。目前，专业建设管理方式逐步上升并形成一种趋势。此种模式目标明确，讲求工程建设造价、工期、质量的综合效益，且管理队伍精干，人员素质高。由于此类管理公司长期从事一项专业工作，可以在实践中不断积累总结建设管理的专业技能，掌握该领域最新信息和先进技术，加上普遍使用计算机等现代化手段，进一步提高了管理效率和效能，这样就可以形成全过程的工程项目成本管理体制。从选择方案、编制估算开始，到优化设计、编制预算，再到建设实施阶段的成本控制，都可由（五）、人员的科学管理在国外工程项目成本管理中，十分重视人员的管理，尤其是日本的工程承包公司。工程项目的管理归根结底是人的管理，只要工程技术人员和管理人员的素质提高，并增强了成本意识，则工程进度和成本的控制就容易得多，要充分发挥人的主观能动性，鼓励各人员进行施工方法和管理方式的改进，定期召开经验总结会，使正确的意见能尽快做为制度确定下来，并运用到工程实施过程中去。（六）、充分利用现代化的管理工具国外开发出不少用于项目管理的软件，甚至专门用于成本控制及管理的软件。实践证明，计算机的使用不仅大大提高了人们的工作效率，而且在辅助工作人员进行设计、决策
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管理方面起着十分重要的作用。我国虽有不少公司也使用了计算机，但没有发挥其巨大潜力，仅作为文字处理的工具。
我国施工项目成本管理的现状：
在我国，施工企业工程项目成本管理也是存在着种种弊端。成本管理是实现企业财务目标——利润最大化的主要手段之一。在竞争日趋激烈的市场经济环境中，成本管理工作显得尤为重要。改革开放20多年来，我国的施工企业在良好的宏观经济环境下取得了长足的发展。许多施工企业通过改制焕发了活力，在建筑业也起到了举足轻重的作用，对我国跨世纪的经济发展起着不可替代的作用。但就目前我国施工企业的现状来说，当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理，项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步。但毋容置疑的是只管干活，不管算帐的生产模式仍然存在。有的只顾生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级，企业考核项目部的指标时，都重点放在生产任务完成上，客观上助长了这种行为。施工企业项目成本管理普遍存在成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的三化现象。在这里我想举一两个例子对此进行论证。
案例一：（一赢利案例）工程名称：边坡治理 项目经理：王文锐
工 期：2005年11月29日---2006年2月28日
工程过程及内容描述：该项目的目标成本预算数额为：961907.52，之后又追加了376309.95元的费用。所以实际的目标成本为：1338217.95，而实际发生的成本为：1333353.63，所以该项目的节余为：4864.32元，该项目的节余分配表如下：
姓名 王88 陈88 吴88 职务 项目经理 技术人员 施工员 系数 1.5 1.4 1.2 天数 金额 1779.6 1660.9 1423.82 从表面上看该项目不仅为企业创造了利润还为职工增加了收入，好似企业与职工达到了双赢，这真的就是一个好项目，真的就将成本控制做到了最佳的状态
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了吗？要得到答案还是要看看该工程为什么要追加费用。来看看攀钢三号高炉施工项目部的报告：“野外施工已结束，但是工程因为工程量增加、难度大，外部影响因素较多等原因造成工期加长、施工费用增加、具体原因分析如下：1、边坡平均高度达到35—40米，喷射混凝土施工管材消耗大、喷浆机钢模板消耗大，施工现场坡脚有一道高约8米已经施工完成的混凝土挡墙，导致进行坡面嵌补时所有的材料均需要二次运转，增加了人工费。2、施工面为岩石边坡，才、形成时间比较长，坡面岩石大面积风化加之施工前不久部分坡面出现坍塌，所以坡面不平整。很多地方按设计要求厚度10CM喷射完成后连钢筋网都盖不住，所以喷射混凝土普遍超厚，全部施工完成共计喷射混凝土752M3，比设计增加223M3。3、坡体裂隙极为发育，锚索注浆方量严重超3设计方量。103个锚索孔注浆共计用去59吨，是设计注浆量用水泥的三倍。4、施工时间加长。工人煤气中毒停工8天，攀钢高炉进行噪声和粉尘政治影响我方施工达20天，造成施工成本增加。5、施工场地治安混乱，小偷多。项目部从进场之日起工地一直保持专职保安达六名之多（其中包括公司聘请的两名）但还是不时被偷，甚至边坡塔设好的脚手架都被偷走了300米左右。
案例二：（一亏本案例）工程名称：温泉水勘察 项目经理：梁88
工 期：2005年6月6日---2005年9月8日
工程过程及内容描述：该项目目标成本为：218000.00元，之后追加了54328.09元，这样总的预算成本就为：272238.09，这也是该项目实际发生的费用，而该项目的合同价款则是： 287238.09，即是说该项目亏了15000元。该项目的节余分配表如下：
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