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民营企业HRM系统制度设计浅探
金华职业技术学院 刘晓菊
摘要：制度不健全是我国民营企业的人力资源管理中的根本问题。本文通过分析民营企业HRM现状，提出在民营企业运用HRM系统的3P模式进行企业HRM系统制度设计。从岗位分析、绩效考核、薪酬设计三方面进行了如何设计适合目前民营企业的现实特点、提升企业核心竞争力的人力资源管理系统制度的探索。
关键词：民营企业 人力资源 3P模式 管理制度
浙江省是全国经济发达省区之一。改革开放以来，数以万计的浙江民营企业成为浙江经济发展的重要支柱，涌现了“万向集团”、“广厦控股”、“横店集团”、“正泰集团”等全国上规模知名民营企业。民营企业伴随着经济高速增长的喜悦，也带来了成长的烦恼。由于人才招聘难、留人难，导致的人员流动迅速、企业管理松散，严重影响企业的可持续发展。我国著名学者林泽炎1认为，加入WTO 后的中国企业为了激活自身的人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。
一、民营企业HRM现状
根据现代管理理论，企业人力资源管理的基础是在刚性制度安排下的契约和理性。民营企业也只有通过建立全面、完善、可行的规章制度，才能提高企业内部管理的结构化水平。目前，许多企业已经认识到企业人力资源管理的重要性，尝试着制订各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。他们将各项制度印制成“员工手册”，直接交到员工手中，来推行人力资源的管理。从“员工手册”的构成内容来分析，大多是针对员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。因此，在某种意义上，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。同时，很多民营企业管理层次及职权分配不明晰，制度形同虚设，制度的不完善导致民营企业“人治”成分居多。大多数民营企业没有制订完整的人力资源招募计划和培训计划，人员招聘的随意性较大；没有进行工作分析、编制工作说明书，岗位设置与人员配备不合理；薪酬管理只注重直接薪酬，忽视间接薪酬的激励性；忽视人才的职业生涯管理，使员工缺乏“奔头”。企业管理处于一种随意、松散的状态，经营决策的效率和成功率下降，缺乏规范的制度体系使得民营企业人力资源管理陷入困境。
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林泽炎博士：主要从事企业人力资源管理制度体系和核心技术、高级经营管理人才等方面的研究及咨询工作。代表作有：《3P模式——中国企业人力资源管理操作方案》、《现代人力资源管理》、《现代职业人素质测评与训练》等。
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二、民营企业HRM的3P模式分析
中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3P模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析(position analysis)、绩效考核(performance appraisal)和工资分配(payment distribution)。随着现代企业管理理论、技术越来越细化、微观化、具体化，现代企业人力资源管理越来越以个体的“人”和特定的“事”及“岗位”为核心，岗位分析、绩效考核和工资分配这三者的关系越来越紧密，而且以“岗位分析”为起点，绩效考核（针对企业、部门、个人）为中心，工资分配作为一种呈现给员工、企业的结果，这一逻辑顺序似乎越来越明显。目前有必要就人力资源管理的核心技术规范化。只有首先将核心技术规范化，并努力在企业实施，才有可能健全、完善其他人力资源管理制度和技术。根据3P模式，我们需要在民营企业探索适合我国民营企业的特点的民营企业HRM模式，使公司的管理走上“法制化”轨道，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、强调团结协作，促使公司的所有员工共同进步、发展。
（一）岗位分析
岗位分析，就是进行岗位设计。是根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。这个过程应当包括工作本身结构的设计，还应考虑社会各方面以及对员工的影响，需要把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，目的是满足员工和组织的需要。
具体开展该项工作时，可把岗位设置方案的提出、工作说明书的拟订交由各业务主管部门负责，并将设置方案和拟订的工作说明书提交人力资源部审核，形成最后备案。岗位设计是否得当对于激发员工的积极性，增强员工的满意感以及提高工作绩效都有重大影响。岗位设计的方法有多种，但其核心是工作丰富化。一个工作岗位可以让员工感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解工作的结果。这些心理状态可以影响到个人工作的结果表现，即：内在工作动力、绩效水平、工作满足感、缺勤率和离职率等，从而激发以自我奖励为基础的自我永动的积极工作循环。
为了使岗位设计能满足企业的上述各种需要，人力资源管理部门可以从以下的三个方面进行岗位设计以及再设计：
(1)扩大工作范围。丰富工作内容，合理安排工作任务，企业可以经由工作扩大化、工作丰富化这两种具体的途径来达到这一目标。
(2)工作满负荷。每一岗位的工作量应当满负荷，使有效的工作时间得到充分的利用。这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务。
(3)工作环境的优化。工作环境（劳动环境）是指工作场所、工作地点。工作环境
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优化是指利用现有科学技术，改进工作环境中的各种因素，使之适合企业员工的生理和心理需要。
总之，通过增加工作的多样性、完整性、重要性、自主性，改善员工的心理状态，强化员工对工作意义的体验，增强对工作结果负责的精神，进而增加工作激励和工作满意度，有效提高个人成就和工作绩效，达到激励员工的目的。
（二）绩效考核
2004年11月8日，中国人力资源开发网与网易商业频道联合进行了“2004年中国企业绩效考核/管理现状”调查，共收集问卷1768份，其中有效问卷1708份，调查结果显示：
年底绩效考核已经成为大多数企业人力资源管理的常规工作，得到了企业的高度重视。企业年底绩效考核存在的主要问题表现为：高层管理人员对绩效考核不够重视；业务部门的管理人员对绩效考核也不够重视，并且缺乏绩效考核方面的能力，也不能对员工的业绩进行客观公正的评价，导致考核结果拉不开差距；人力资源部对绩效考核虽然很重视，但是绩效考核系统的内容、方法与流程都存在很多不合理的地方，考核的结果也没有什么实际性的用处。因此，可以说国内企业虽然已经在年底实施了绩效考核，但是现存的绩效考核系统存在太多的问题，还需要在今后的实践过程中不断去完善。
上述这些问题在民营企业尤为突出。民营企业应该根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，明确绩效考核的内容、方法，将岗位职责与绩效考核密切联系，使员工满意，达到员工的目标与企业目标的有机统一和有效实现。绩效考核的操作程序可分为以下步骤：
1.明确职责分工。在监督和协调绩效考核程序方面，通常人力资源部门负有主要责任。各职能部门的经理人员也必须积极参与绩效考核。在考核的准备阶段，企业应让员工也参与策划和制定工作标准，来减少员工对加薪或提升决策中的公正与否的怀疑。在该程序中应明确人力资源部、非人力资源部门、企业高层领导在绩效考核中的职责。
2.建立绩效标准。确定了职责分工后，企业必须对工作标准进行明确的定义，并与员工进行沟通。将标准制定为可定量的、可度量的定义，能较为公正地依照标准进行员工的绩效评估。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，不能凭主观的印象或感觉。只有这样才能确保绩效评价标准是与工作密切相关的。为避免该倾向，应当对每个岗位进行深入的分析，讨论其岗位性质、职责等内容，因岗定标。
3.设计评估指标。企业绩效评估的基本内容包括工作数量、工作质量、教育和指导、改进和创新等，可以从岗位职责、工作计划、完成任务情况、完成任务的质量，或者从财务结果、市场结果以及客户状况等角度来观察绩效。工作绩效评估要具有客观性和可
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比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效评估指标既包括数量上的指标，也包括质量上的指标，如每1000件售出的产品中只能有10件退货或每接到100件询问就必须能够出售10件产品等，就是可衡量的数量指标，而计划完成程度或未完成程度就是可衡量的质量指标。
在指标设计时，应结合企业发展的战略目标，进行设计。如中国海尔对中层管理者的绩效评估指标包括自我管理和创新意识、发现和解决问题的能力、市场的美誉度、个人的财务控制能力、所负责企业的经营状况等5个方面。各指标权数不同，评价分数分为三个等级。
4.选定评估人员。参与评估的人员包括上司、同事、员工自己、下属、客户和外界考评专家。要求评估人员做到公正客观，了解政策、熟悉工作性质、评估标准等。
5.设定评估的间隔时间。一般评估间隔期为六个月至一年。
6.评估技术实施。在评估中，要减少评价者的失误。评价者的失误包括评价者个人的偏见、晕轮效应2、经常性误差、居中趋势以及害怕出现敌对情绪等。可加强对考评者的选择、培训工作，提高考评者的整体素质。
7.评估结果反馈。 （三）薪酬设计
民营企业进行薪酬设计是在使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核后，根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币形式的报酬。
遵循现代企业的薪酬制度，薪酬由基本工资分配制度、补充工资分配制度和福利制度有机结合而构成，许多民营企业薪酬体系也涵盖了三个方面。但在企业具体的实施过程中，我们发现薪酬设计存在以下问题：
1.基本工资制度对人不对岗，现有的制度类工资差别小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别。
2.工资级别划分仍然依照官本位的东西为基础，未建立科学的职位体系。 3.薪酬没有真正与绩效挂钩。员工年终奖评定极为不规范，缺乏客观的依据和科学的方法，并且仅仅流于形式并没有真正的进行操作，发放依据基本还是总经理的主观判断，缺乏客观的依据。
4.薪酬体系不规范、透明性差。企业没有形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬体系和薪酬管理制度。
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晕轮效应是指被评估者的某项特质做评价时，常受到被评估者整体印象的影响。可能会因为对被评估者整体印象良好而给予较高的评价，也可能因为印象较差而给予偏低的评价。为了避免晕轮效应，可增加评估的次数或做不定期的评估。
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