发布时间 : 星期二 文章知名商业地产公司项目操作指引手册更新完毕开始阅读1d87bc83ae1ffc4ffe4733687e21af45b207fef9
5、单位成立资产持有公司（如持有酒店资产的酒店公司）的，土地证应办理至对应的资产持有公司名下。
6、项目竣工验收后，产权证应至少按分拆后的土地证对应办理。
要求土地证等四证的办理工作，由项目公司总经理全面负责，项目中心计划部指导、监督、确保按要求如期完成各项办证工作。
七、主力店标准房屋交接技术条件
股份公司商业开发模式决定了项目与各主力店对接是整个项目开发阶段的重要环节，并将直接影响整个项目的开发进展情况，为提高工作效率，使各主力店的技术条件更加明确，现将拟定的“主力店标准房屋交接技术条件”下发项目公司，要求项目公司严格执行，按此技术条件推进相关设计和工程建设工作，如无董事长的批准、不得擅自修改。如出现无有效指令而调整引起的任何问题，股份公司将追究公司总经理及相关人员的责任。内容详见《主力店标准房屋交接技术条件》。
八、设计会审要求
关于商业、酒店项目设计会审工作，要求项目公司总经理及规划、成本、工程和营销副总认真对待，每个项目成本的关键取决于设计，同时，也存在着设计不合理影响工期的因素，所以，为进一步强化设计会审的重要性，要求项目公司总经理一把手要亲自组织并不得缺席的参加每个阶段的会审。同时，要求在规划院组织会审前，项目公司须对每个阶段图纸要提前进行自审和预审，才能达到会审的真正目的。
凡今后同项目公司审定后的各阶段图纸，项目操作中如果再提出属会审漏项的设计变更而影响成本和工期的问题，是属于项目公司漏审，其责任由项目公司负责。
九、重大技术方案专题论证会
大型土方方案、基坑支护与降水方案、施工工艺等与工期目标或成本控制目标关联性很大的事项，需要组织召开“重大技术方案专题讨论会”，由规划院或项目公司发起和组织，项目管理中心协调，股份公司参与部门包括：计划部、质量监管部、规划院和成本控制部等。
十、方案、外立面、环境、泛光照明等相关规定
方案、外立面、环境、泛光照明、标识、广告、室内中庭及地面等工程设计按制度经股份公司各单位批示完成后，在工程招标书之前和合同签署前（实施前）须报项目管理中心并分管副总裁批准后方可向股份公司主管部门申请招标计划书和签订合同及工程实施（此要求主要是为了把好设计与日后使用中的矛盾关）
十一、业务协调会、现场协调会
在项目开发过程中，当项目地方政策、重大影响事项、市场、招商或工期要求的边界因素矛盾发生时，尤其是商业项目需要按期开业的边界条件下，如项目公司发生业态调整、房产技术条件变更、单项成本招标突破、工程重大质量安全问题等影响工期或目标成本的事项，在与股份公司各对口职能部门已充分沟通仍然无法推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报项目管理中心，由项目管理中心总经理视业务类型组织计划部、规划部、成本控制部、商管总部和项目公司召开业务协调会。协调会决议内容在不突破项目决策文件情况下由分管项目副总裁签发（视情况报总裁批准后），并报总裁批准后作为各部门执行意见；如突破决策文件或矛盾较大，可经项目管理中心核准，由相关副总裁及总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。此类事项如在决策文件签署前发生，亦可以业务协调会等类似工作形式和对经营目标要求为导向的决策执行思路，进行决策处理，保证项目科学快速地推进。
在项目开发过程中，尤其在商业项目工期紧迫、项目出现市场或经济、社会危机时，可由项目公司或项目管理中心发起，组织定期或不定期的项目现场协调会，在不突破总体经营目标情况下，会议决定由分管项目副总裁后，作为股份公司各有关部门和项目公司的执行依据，突破总体经营目标的，可经项目管理中心核准，由相关副总裁及总裁请示董事长后决策，各部门按请示后意见执行。
十二、关于项目公司人员服从股份公司统一调配的相关事宜
万达商场地产已进入快速发展阶段，为完成股份公司要求的经营目标，可能会根据工作需要阶段性调配各专业人员或管理人员支援重点工程，届时将书面通知项目公司。要求项目公司必须以大局为重，服从统一调配；项目公司的人员须克服困难服从统一安排。对经书面通知，阶段性派驻重点工程工作的人员，在支援工作的项目上将于此期间参加该项目的奖金分配，同时该同志借调期间原公司的项目奖金分配不受影响。其中，高管人员临时借调必须报请分管人力资源副总裁批准。
项目公司总经理人事变化时，双方必须履行正式交接手续。项目管理中心计划部须派副总经理（含）以上人员现场督办落实。所有交接内容须形成交接清单并经交接双方签字确认后存档，同时抄报项目管理中心计划部备案。
十三、新增大额成本事项或突破目标成本
关于新增大额成本事项或突破目标成本，原则上按项目成本管理制度中相关规定执行，由股份公司归口业务部门牵头处理，如执行过程中发生争议影响项目正常推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报项目管理中心，项目管理中心组织成本控制部、规划院、财务部或营销部进行会审后，报相关副总裁和总裁审批后执行，如突破目标成本，则需上报董事长批准后执行。
十四、工程款提前支付或工程款超付申请
关于工程款提前支付或工程款超付的申请（不允许累计申请支付额超过实际已完工程量），按财务审批制度规定执行。
说明：
工程款支付控制原则：
1.1项目竣验以后原则上按合同付款不得超付，特殊项目超付需报股份公司批准。
1.2在施工承包合同中须注明，民工劳资纠纷必须由施工单位负责，并执行股份公司拟定的奖罚条款，
1.3项目公司须体现对施工单位有管控能力，在宽至如上第1.1条的付款条件下。要求项目公司必须做到不得再发生劳资纠纷事件。
2.如有因项目公司原因而影响工程支付进度，则可以同意提前支付部分工程款（前提是：支付该笔工程款后，不会出现实际超付工程款的情况）；否则，如施工单位不严格遵循合同约定付款条件而提出提前支付工程款的申请，说明该公司的资金诚信度严重欠缺，则在今后其他工程项目招投标时，评标将加大对该施工单位资金实力的扣分权重。
3.项目公司将施工单位在各节日前（尤其是春节前）需结清民工工资作为申请提高付款比例的理由不成立，因签署合同时已明确项目开发进度，即本阶段施工单位应预留足够的流动资金来结清民工工资。即要求项目公司与施工单位签订合同时必须强调其资金的合理安排。
4.关于项目公司上报的付款审批单，各业务部门经办人或部门经理及副总经理、总经理、在会签时必须明确签署相关意见（是否符合合同付款条件、同意或不同意等）；付款审