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33.革新滞后的原因何在（P215）
就大多数企业的一般情况而言，革新往往具有滞后性，不能随经营成熟化而及时革新。这种滞后性通常是由于原战略基础上形成的发展模式的束缚造成的，主要原因有：
（1）对成熟化视而不见。当成熟化的征兆出现时，企业往往不能对其有客观冷静的认识。
（2）对模式转换的必要性认识不足。认为按以往的发展模式可以适应变化了的情况，只需在策略上作些调整，不必调整整个发展模式。由于对问题的深刻性认识不够，麻痹大意，结果错失变革良机，使问题更严重。
（3）规模和收益上的障碍。转移主营方向或开发新产品，更新换代，往往伴随着追加投资，新战略实施需要一定的规模，而且要经历一个重新“打天下”的过程，这是使主要管理者难下决心的一个障碍；另一个障碍时收益上的障碍，即企业在原经营领域已获稳定地位，处于收获阶段；实施新战略需要大量创业资金，短期内难获收益，以元灵玉的收益水平衡量新领域，容易使决策者踌躇不前。
（4）本业意识的障碍。有些企业长期从事一行业中某种产品的经营，本业意识很强，不相信因而也不敢在新领域尝试和探索，偶尔探索也达不到一定的规模和程度，难见起色，反而更强化了其本业意识。
34.简述企业发展与惯性（简答14） 35.简述低成本战略（P58、59）
成本领先战略是以整个企业的广泛市场为目标，采取低价策略，赢得竞争优势。
成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本和费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户订单，在研发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
采用成本领先战略需要具备的条件是：1）必须使用先进生产设备；2）产品产量要达到经济规模；3）必须要有高的市场占有率；4）节约一切费用开支。
36.简述差异化战略（P58、60）
差异化战略是不同的产品性能系列渠道服务等被顾客认同，形成优势。
差异化战略瞄准较宽的大规模市场，生产或提供在整个行业来看都比较独特的产品和服务。实现差异化战略可以有许多方式：产品设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。
差异化战略利用客户对产品非价格特征的关注，以及由此产生的价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。 37.什么是非竞争战略（P57）
现实经济生活中企业往往通过回避直接竞争，寻求优势和差别的方式从事竞争，以谋求自身的发展出收益。 回避直接竞争或非直接竞争的战略态势是企业竞争的一个基本手段。例如，企业不采用直接降价、优惠等手段与对手竞争，而是通过技术开发，取得其他企业短期内难以达到的技术水平，行成一定技术优势，或者树立良好的企业形象和产品形象，行程品牌优势，以取得竞争中的胜利，最终实现企业目标，这些都是非直接竞争的战略选择。
非直接竞争的战略态势不是回避竞争或消除竞争的选择，而是一种积极回避直接竞争，避免两败俱伤，通过形成自身优势而获取竞争成果的战略。
38.简述非竞争式的竞争战略（以下为网上答案，个人建议本题按简答37答）
企业的发展需要一定的竞争，也需要一定的持续性和稳定性。理想的状态是减轻或避免激烈的市场竞争，同时获得发展和盈余，其根本是把握竞争与非竞争的平衡。非竞争战略不是回避或消除竞争，而是在市场已有竞争对手或存在潜在竞争对手的情况下，设法减缓竞争程度的战略。
为避免直接竞争，培植自身优势，企业可以通过对某种竞争要素的垄断来排除竞争，从而获得利润。 （一）通过设置进入障碍，可以限制进入市场的企业数量，达到缓和竞争的目的。
（二）企业间有意识的联合，可以维持行业产品价格和利润水平，是减少敌对行为实现竞争缓和的做法。 （三）没有被满足的顾客要求,即代表了未被开发或充分开发的市场空间。较早进入这一领域的企业可以拥有更多的优势。
（四）企业通常难以对某种要素维持长期垄断，但却可以保持在诸如产品性能、设计、价格、质量、服务或营销手段等某些换型环节与竞争对手的差别，形成竞争优势。
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39.竞争中设置进入障碍的主要方法有哪些（P573）
对于一个产业来讲，潜在进入者威胁的大小取决于进入壁垒的高低和可能遇到的现有企业的反击。
一般而言，存在六种主要的进入壁垒：规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、获得分销渠道和政府政策。
40.说明国际化经营的动机和过程（P96）
（1）企业无论采取何种国际化经营形态，其动机主要出自以下五个方面：（1）寻找市场。（2）寻找资源。（3）寻求与国际政治体系的协调。（4）寻求与国际经济体系的协调。（5）提高管理效率。以上五个方面是企业开展国际化经营的主要动机。此外，还有一些动机，如为发挥企业拥有的知识产权的价值，适应产品生产销售的时效要求，对外进行收购或兼并等，均可能使企业走向国际化经营。
（2）国际化经营的发展过程一般要经历几个不同却又相互交替的阶段。 第一阶段：开展进出口业务。指产品销售市场的原材料购入市场开始国际化。 第二阶段：在国外直接投资，建立生产基地。
第三阶段：为追求低成本而在国外投资设立生产企业。
第四阶段：在销售市场建立生产经营基地。旨在使生产经营活动更适合于当地市场的需求，属进攻进策略。 第五阶段：全球经营。
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三、论述
1.结合经营战略说明组织外部平衡的重要性（P31、48）
（1）组织与环境的平衡
组织是环境中生存发展的生物有机体。组织并非简单被动地适应环境，有能动性发挥作用的余地：一是可在一定范围内对环境因素作出选择；二是可在一定范围内创造或影响环境。但组织要适应环境而不可能是环境满足组织，这是组织与环境关系的基本点。
组织与环境的平衡主要取决于：
1）组织目标与环境状况的适应性。目标是组织与环境的纽结点，正确合理的组织目标是组织与环境取得平衡
的先决条件。目标的形成确定过程，就是组织在各种制约因素间探索分析，确定关键性因素或战略因素，作出决策的过程。这里包括两个基本点：一是组织的职能定位是否符合环境特点，即组织从事的活动是环境所需要的，有无发展前途；二是在职能定位适应环境前提下，组织确定的目标和战略是否合理可行。在现代企业管理中，表现为企业目标决策企业战略决策制定与实施问题。企业经营战略问题之所以关系重大，概缘于此。
2）目标实现程度。即组织效率，是组织运用一切资源实施实现目标和战略安排的效果。目标实现程度主要取
决于：①各种组织要素的协调性；②协作过程中各主要侧面之间的协调性；③组织内部平衡状况。
（2）企业战略
企业战略是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。它是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与环境的结合问题。 企业战略有以下几方面的特征：
1）企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的，追求的是企业的总体效果。
2）企业战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针，战略的要点不在与企业的内部管理，而主要是考虑环境3）企业战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期的生存和发展进行的统筹规划。 4）企业战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，它注重与现实的结合。
5）企业战略不仅仅是无生命的财和物的设计图，还是有生命的人类组织活动的设计图。战略设计最重要的内
容就是人。
（3）经营战略的确定和实施是组织与环境平衡的基本手段。
组织与环境关系的基本方面是适应性行为。从环境角度看，组织与环境的平衡在于是否在环境系统中承担部分必要
对企业的要求。
职能以及实现职能的状况，是否是环境系统的一个合理组成部分。从组织角度看，是组织能否适应环境，确定合理的目标和经营战略，有效的实现组织目标，即组织效率如何。
2.如何抑制非正式组织的消极作用（网络http://baike.http://www.china-audit.com//view/544619.htm）
非正式组织存在积极作用的同时也存在着的消极作用，主要表现为：
（1）其目标与正式组织冲突时，往往对正式组织产生极为不利的影响，从而阻碍正式组织目标的实现； （2）往往对其内部成员个人发展的束缚也较强； （3）有时会影响正式组织的变革，发展组织的惰性； （4）会破坏以理性为基础的正式组织的制度和规则；
（5）非正式组织形成人际集团，可能会造成组织中的成员分裂，甚至产生与管理者抗衡的团体等。
紧急应对：
（1）谋求与非正式组织领袖的合作。当非正式组织出现“紧密化”、“危险化”时，管理者应对非正式组织中的领袖的影响给予高度重视，积极谋求与他们在各个层面上进行有效沟通，并在理性和合作的基础上解决危机。
（2）迅速建立通畅的正式沟通渠道。作为管理者，当面对危机时，首先应致力于迅速在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道。当组织内的员工对组织的任何情况产生疑问时，有一个合法的渠道获取真实的信息，这样就能把非正式沟通给企业所带来的损失减少到最低限度。
（3）迅速采取内部公关政策。当企业出现非正式组织“紧密化”、“危险化”，并产生与企业管理层对抗时，管理者首先要进行自我检讨，发现问题根源，调整政策或进行坦诚、公开的交流，以取得广大员工的信任。同时运用企业中的舆论工具、媒体、事件等，对非正式组织群体成员的共同意见进行有计划、有目的引导，循序渐进地使非正式组织成员的意见与企业的组织目标相一致。
（4）坚决清除极具破坏性的人物。这样的目的不仅是为组织除去隐患，且可以起到杀一儆百的作用，使怀着同样目的的人不敢造次。
（5）工作调动。必要时把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密
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型向松散型演变。
长远之策：
（1）监控非正式组织（2）工作团队小型化 （3）消除同质化（4）改善正式沟通渠道
（5）引导非正式沟通（6）培养团队协作型文化（7）管理者施加影响
总而言之，管理者需要最终在企业内部建立起一种新型的正式组织结构关系，在这种新的组织结构关系中应该更加关注组织的人性化特征和社会成员的个体利益，并进一步增强灵活性。这是最大限度消除非正式组织消极影响的根本之道。
3.论非正式组织（P27）
所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化了的多种心理因素的系统。 非正式组织具有以下特征：
（1）无明确结构、形态，可辨识性差。非正式组织没有明确的组织名称、结构，没有清楚的上下级关系，初步接触不易辨认。
（2）非正式组织的本质在于人与人之间的协调。非正式组织是以个人心理特征为基础形成的，是自发形成的，不同于正式组织的硬性安排，人与人之间协调程度高。
（3）非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面，而非理性侧面。相对于正式组织侧重于人们社会关系的理性侧面、意识侧面、行为侧面，在非正式组织中更多地起作用的是非理性的、无意识的、心理的因素。
（4）非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。 非正式组织对正式组织的作用：
（1）创造正式组织产生的条件。人与人之间非正式接触形成的共同的心理基础、习惯、行为方式，有助于正式组织确定的沟通和理解顺利实现，为正式组织正常运转创造条件。
（2）赋予组织以活力。离开非正式组织，正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标，仅仅是理性的、机械性的行为系统。有了人们相互之间非正式的接触、感情交流、认同、刺激，才赋予正式组织以血肉、活力和创造性。这种非正式的、无意识的心理状态和行为，客观上会影响到正式组织的运转。非正式组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相互理解等方面的心理满足，甚至影响个人的价值偏好，因为有助于强化个人的协作意愿，维持正式组织的内聚力，培养个人对组织的忠诚。
（3）促进信息沟通。组织中不可能事无巨细都通过正式的信息沟通来传递，事实上非正式组织承担了相当可观的信息沟通量。非正式组织形成的共同理解基础和同质化思维方式为共同理解创造了条件，大大提高了信息沟通的效果。此外，非正式接触本身就是一个信息沟通过程。
（4）维护个人的完整人格。正式组织强调个人的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格性支配，一定程序上导致人格偏离。非正式的接触有助于维护个体的自尊心、自主选择和人格整体感，弥补正式组织的缺陷。
当然，非正式组织对正式组织也有消极、负面的作用。
4.论管理过程中自律与他律的关系（考纲P112）
他律与自律是涉及个人行为的管理时，究竟应该更多地借助于教育、惩罚、强制、约束等外部规范方式，还是更多地依靠个人的觉悟、自觉性、自我约束来达到目的的问题。借助于约束、强制手段规范个体行为叫他律；依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为称作自律。
强调他律还是自律，从根本上说，取决于管理者心目中关于人性的假设。认为人性“恶”的，以他律为主：认为人性“善”的，多依靠自律。制度所强调的，是他律的一面，但它不是以人性“恶”为基础，而是出于使个人单独的行为成为有目的的，在时间空间程度等方面都整合了的集体行为的需要。但它同样也存在与自律的矛盾。
尽管处理他律与自律的矛盾有各种不同主张，但有两点是必须注意：
（1）个体自觉性、自我约束有限，许多组织活动仅靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进行，所以，必须充分依靠他律，发挥制度规范的作用。
（2）在保证组织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律作用，缩小他律的范围。过度的他律会导致信任感降低，助长破坏性，因此必须将他律控制在必要限度内。自律运用得当，可培养个体自觉性责任感，更好地发挥个人的聪明才智和创造性。