发布时间 : 星期六 文章1管理学原理-题库（有答案）更新完毕开始阅读201a56b5af1ffc4fff47ac04
25
24.论领导的有效性（P235）
领导是一种特殊形式的社会活动。必须讲求效益，即以较少的投入取得较大的产出。这种投入和产出比，就表现为领导的有效性。在领导过程中，职权，指使，能力等因素为实现领导提供了必要的资源投入，这些投入能否形成较大的产出，主要取决于领导者是否合理配置，利用各项资源，提高领导效能。有效性是领导活动衡量的标志，是领导水平的总体反映。
在企业管理中，领导有效性是一个综合的概念，它指通过领导活动实现企业预定目标的程度。由于不同企业组织或同一企业不同职位的领导活动内容复杂，形式多样，因而难以用固定、机械的同一标准衡量有效性的高低。就一般意义而言，一个企业或群力的领导是否有效，可以从以下方面反映出来：
（1）下级的支持。下级员工主动而非被迫地支持领导者，不论这种支持是出自感情还是利益上的考虑。 （2）相互关系。领导与下级员工保持密切的关系、和谐的交往关系，并鼓励群力成员之间发展亲密的，相互满意的关系，企业内部关系处于协调状态。
（3）员工的评价。绝大多数员工都能高度评价所在企业或者群体，并已成为该企业或组织的一员而感到自豪。 （4）激励程度。员工因自身需要获得满足而焕发出高度的工作热情和积极性，个人的潜能得到充分利用。 （5）沟通的结果。领导者与下级员工之间能够及时地，顺畅地沟通信息，并以此作为调整领导方式，协调相互关系的依据。
（6）工作效率。在领导者的引导、指挥和率领下，企业的各项资源得到合理配置，生产经营活动得以高效率地进行。
（7）目标的实现.领导活动的效能或效果最重要通过是否实现企业的预定目标，以及实现的程度反映出来。其中既包括经济效益目标鞭，也包括社会效益目标。
如上所述，领导活动是领导者、被领导者和环境三方面因素相互影响、共同作用的过程。这一过程能否有效进行，直接取决于三方面因素的契合或适应程度。
因此，提高领导有效性的关键，在于最大限度地促成领导者、被领导者环境之间的相互适应与协调。具体来说，可以采取两种基本途径：1）根据领导者的素质特性，选择和配置与之相适应的被领导者与组织环境；2）根据现有员工状况和企业条件，采取适合其特点与要求的领导作风和领导方式。
25.论激励的手段和途径（考纲P134）
激励方法是实现激励目标的途径和具体形式。依照作用方式不同，可以将其分为内激励和外激励两大类。内激励指通过工作本身的趣味性，价值，挑战性以及完成工作的成就感等激发员工的积极性。外激励是指借助环境以外的物质奖励，表扬，晋升等引发员工的积极行为。两类激励包含一系列具体方法，其中内激励方法有工作有丰富化，参与管理，目标管理等；外激励方法有奖酬制度，提供发展机会，改善工作环境，构造企业文化和团队精神，加强信息反馈等。
主要方法：
（1）工作丰富化。指通过改进工作设计，丰富工作内容，赋予更多的尝试机会来增加工作本身的刺激性和挑战性，使员工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会，从而提高工作效率，增进员工的满足感。可以采取以下措施：1） 在决定诸如工作方法、工作次序和作业速度方面给员工以更大的自由。2）认清员工之间的个体差异，根据员工不同的需要、态度、个性及其他重要的个人变量的不同，对员工进行人与工作的匹配。3）使每个员工对自己的工作负有明确的责任。4）把工作完成情况及时反馈给员工。5）使员工明确认识到自己的工作对企业整体发展的意义及所作出的贡献。6）安排和鼓励员工定期轮换工作岗位和工种，并参与某项业务活动的全过程。
（2）员工参与管理。赋予员工较大的自主权和参与权，鼓励员工实行自治管理并参与企业重大问题的商讨和决策，对管理人员实行监督，满足员工多方面需求，激发其采取积极行为的动机，达到有效激励的目的。1）通过参与管理活动，员工可以全面了解企业的有关情况，如发展规划，人事变动，财务状况，利润分配等，从而提高环境的透明度。使员工获得安全感与信任感，保持稳定的心理状态和工作情绪。2）通过直接参加决策制定过程并充分发表意见，可以提高员工对企业决策的承认接受程度，形成心理上的认同感和归属感，增强作为企业主人的自我感受，并在执行决策中采取主动合作的积极态度。3）通过参与管理，可以充分调动员工的个人潜能，发挥其聪明才智，同时提高员工对自身及存在价值的认识，从而增强自尊心与自信心，获得成就感及自我实现需要的满足。
（3）奖酬。外在性激励的主要方法之一，它是通过评价鉴定员工的工作表现及其成果，并给与相应的报酬和奖励，来达到刺激员工及积极性的目的。奖酬包括工资、奖金、提升、表扬、福利、社会地位等。
奖酬与多种激励因素相关。1）奖酬作为行为发生的诱因，可以引导员工行为指向特定目标，并通过追求个人目标的追求，促进企业目标的实现。企业奖酬最为行为结果的报酬，能够满足员工物质或精神等多方面的心理需要，成为其采取积极行为的驱动力。2）奖酬可以作为强化因素，通过对员工的行为进行肯定的正向强化，使积极行为得以重复和
26
延续。3）奖酬还是对行为后果的重要反馈，员工可以了解自身行为的正确与否，工作业绩的大小以及与企业目标的偏离程度，从而增加对奖酬激励的感受和反应强度，并自觉地及时修正不合理的行为。
奖酬的激励效果大小取决于运作方式的正确与否，应坚持公平合理的原则，将奖酬的多寡与员工的工作表现和贡献大小紧密结合起来，在各与物质奖酬的同时，要重视精神奖酬的作用，从不同角度满足员工多方面的需要，应将本企业的奖酬制度与外企业的奖酬制度相比较，避免本企业的水平过多低于其他企业，应对企业内部各类人员的奖酬加以权衡，以避免员工之间应不合理不平衡而影响员工的满意度，同时还要考虑不同员工奖酬要求的差异性，满足个别化奖励，采取灵活多样的奖酬形式，给与其所需要的奖酬才能达到良好的效果。
26.论企业国际化经营的障碍和途径（P97）
（1）企业在进行国际化经营的时候都要对国际化经营环境的影响做详细的分析，以便采取适当的措施，利用机会，
1）制度和市场环境。指企业开展国际化经营所涉及的宏观国际市场的制度和市场环境，主要包括三种具
应对挑战。对企业经营影响重大的有以下几种环境：
体构成要素：①经济组织，包括国际性经济组织和区域性经济组织；②货币政策，包括关税壁垒和非关税壁垒；③国际金融市场，主要包括外汇市场、国际借贷市场和国际证券市场等。
2）政治环境。指企业国际经营所涉及的国家或地区的政治体制和政府政策等，具体包括政府体制、政治稳定3）法律环境。总体上分为三个层次：国内法律、国际法律、国外法律。主要包括：各国法律规定，国际法规，4）社会文化环境。包括①事实性知识：语言、宗教信仰、物质文化、审美观念、教育。②领悟性知识：对待5）经济环境。指企业开展国际化经营所涉及国家或地区的经济制度、发展水平等经济方面的环境。主要研究6）技术环境。指一国的科技发展水平及其应用程度，通常反映在国家整体的科技发展现状、科技结构、科技
性和政府对外资的态度等内容。 国际组织的谢意和决议以及国际惯例。 人生的态度、对权威的态度、价值观。
经济发展水平、市场的完善和开放程度、基础设施状况、经济和物价的稳定程度和经济政策等内容。
普及程度、科技人员的素质以及与企业经营相关的原材料、制造工艺、能源、技术装备等相关的科技发展动向等方面。
（2）企业走向国际化经营一般要经理几个不同却有相互交替的阶段。
1）开展进出口业务。
2）在国外直接投资，建立生产基地。
3）为追求低成本而在国外投资设立生产企业。 4）在销售市场建立生产经营基地。 5）全球经营。
企业在对国际化经营环境进行分析后，接下来要对跨国经营的目标以及所采用的战略进行选择。多国战略和全球战略是跨国公司可以采用的两种不同类型的经营战略。
27.论经营战略与组织结构的关系（P170）
战略决定组织结构。
经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，否则，组织活动将毫无效果。
经营战略有许多类型，就组织发展的阶段性而言，有扩大规模、地区开拓、纵向发展和产品多样化等相应战略，在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此，并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构。总之，组织结构的设计和调整要以经营战略为依据，并为实现经营战略服务。
27
28.企业如何运用多元化经营战略（P80）
多元化经营战略是一种新产品开发经营和新市场开拓相结合的经营战略。
企业做出多元化经营决策后，还必须选择是进入相关业务领域或不相关业务领域，还是同时进入这两种业务领域。一般情况下，企业在进行多元化经营时，有以下几种基本的战略选择。
（1）进入新业务领域。进入新业务领域可以采取下面三种形式的任一种：购并、内部创业、合资。
1）购并一个已经存在的公司。购并包括收购和兼并，收购是作为收购者购买或吸收购买公司的股权。兼并是
作为一个平等的对手来合并或购买另一个公司，新成立的公司往往会使用一个新的名称。
2）内部创业。通过内部创业实现多元化是在企业原有的架构下创建一家新企业。一个新成立的企业往往需要
克服进入壁垒，需要投资形成新的生产能力，发展供应商关系，雇用和培训新员工，简历销售渠道，开拓市场空间等。
3）合资。至少在三种情况下合资是进入一种新业务领域的有效方式。第一，一个组织单独运营不经济或有风
险的经营业务时。第二，当集合两个或更多个企业的资源和能力足够为合作企业带来更多的资源和竞争优势，增强合作企业的市场竞争力时。第三，有些情况下与国外合资者合资是克服进口份额、关税、国家政治利益和文化羁绊的唯一或最好的方式。
（2）相关多元化。是指进入价值链上存在于企业当前业务有战略匹配关系和战略匹配点的业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至于能为企业带来机会的不同经营业务之间，这些方面包括技术共享，形成对供应商更强的讨价还价力量，联合生产零件和配件，充分利用共同的销售能力，使用共同的销售机构和批发商或零售商，共同使用一个知名商标，将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动以获得更低的成本等等。
（3）不相关多元化。新业务不需要与企业现有业务有战略匹配关系。优点：在不同的行业中经营和发展可以分摊经营风险；通过投资于任何有利润前景的行业可以使企业的财务资源发挥最大作用；形成稳定的获利能力；能购并到使股东财富增加的具有利润上升潜力的廉价企业等。缺点：企业可能难以有效的同时管理多种不同的业务；无法获得战略匹配带来的竞争优势
（4）剥离和清算。当企业高层管理人员认为某项业务不再适合继续发展时，就应该考虑剥离这项业务。在一个多元化经营的公司中，业务组包含的业务单元越多，剥离不良业务的情况就越有可能发生。
（5）企业转变、紧缩和重组。当多元化经营企业的业务组合存在问题，影响到企业的盈利和竞争能力时，转变、紧缩和业务重组战略就成为必要的战略决策。
1）企业转变战略：该战略努力使企业的亏损业务变的能够获利，而不是被剥离。 2）企业紧缩战略：指将多元化经营的范围减少一种或几种业务的战略选择。
3）业务重组战略：该战略是对企业业务组合中各项业务的种类和比重进行根本调整的战略选择。
29.论事业部制组织形式的适用条件（P174）
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
事业部制结构遵循“集中抉择，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设立相应的职能部门。公司总部主要负责研究和制定重大战略规划、战略决策，决定重大投资、重要人事任免、经营监督等基本决策和重要事项，并通过利润指标对事业部实时控制。
事业部制结构的优点是：
（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力进行外部环境的研究，制定长远的全局性发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。
（2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥法门搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。
（3）各事业部可以集中力量从事某方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。
（4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩
事业部的主要缺点是：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部结构适合那些经营规模大，生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。
28
30.论差别化竞争战略（P62）
差别化战略是回避直接竞争的基本手段，最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差别化。差异化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。在选择时需要从以下三点综合考虑：（1）顾客的需求是什么？（2）竞争对手是谁？（3）能否持续比较优势？
前两点决定了企业在市场中的竞争状态，第三点主要是考虑企业的经营资源和经营能力。差异化不是短期的策略，而是需要长期使用、不断战胜对手，进而保持比较优势的手段。
（1）以顾客需求为中心。
实行差别化战略，首先要了解市场竞争是围绕什么进行的，这是实行差别化的出发点，也是差别化的要点所在。 顾客需求是多方面的，是一组需求，可称之为需求束。需求束包括：价格、产品、服务、形象。
以顾客需求核心为中心的差异化战略很容易取得成功。具体情况有两种：1）把市场上的顾客按需求核心的不同分为几个不同的顾客群。企业选择一个顾客群，寻找寻求核心进行差异化，而竞争对手则以其他顾客群的需求核心为中心进行差异化。2）企业在满足顾客需要方面具有其他竞争对手无法比拟的又是。这种优势实际上成了顾客的需求核心，可以说企业加深了需求核心的差异化程度。
（2）超越单纯差异化。为了使差异化战略脱颖而出，取得成功，应该在满足顾客需求和新的基础上进一步找出与竞争对手差别的战略。可以考虑采用两种方法：1）微妙差异化。是将顾客的需求核心作为企业招徕顾客的要点，师徒在这些要点上进一步找出与其他企业的微妙差异。2）个性差异化。是在以顾客需求核心为中心进行差异化的同时，找到一个或几个能充分发挥企业优势的点，在这个点上形成与其他企业不同的特色。
（3）明确竞争对手。微妙差异化、个性差异化以及追求成本优势，都是在假设竞争对手已经明确的前提下进行的。差异化战略既然是将本企业与其他企业的不同之处告诉顾客，就必须首先认清竞争对手是谁。
（4）确定市场范围。最主要的问题是如何正确理解产品或事业的定义。市场由三部分构成：竞争对手、顾客、产品、或服务、企业在确定市场范围时，必须对此进行定义。企业不同，对市场的定义也不同，由此，也就产生了企业独特的差异化战略。
（5）保持比较优势。企业能否持续保持比较优势，主要取决于两个方面：1）为形成比较优势，企业具有多少具体的竞争手段。2）使用各种竞争手段的能力以及拥有的资源数量。
（6）选择竞争领域。除经营资源外，决定企业竞争手段功效和范围大小的另一个主要因素是企业的竞争领域，即企业产品线的广度和垂直统一的深度。产品线的广度和垂直统一的深度的乘积就是企业竞争领域的面积。扩大竞争领域的面积，也就扩大了企业竞争手段的范围。在竞争领域的选择对企业竞争力有很大影响。