发布时间 : 星期二 文章2014一建《建设工程项目管理》（第四版）第1章重点更新完毕开始阅读202a0e53cc1755270622082e
管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。 P41
建设项目工程总承包主要方式：
（1）设计－施工总承包（Design-Build）:项目设计和施工
（2）设计采购施工总承包（EPC-Engineering,Procurement,Construction）：项目设计、采购、施工、试运行服务等 P42
建设项目工程总承包的基本出发点：是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集约化； 建设工程总承包的意义：并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的； 项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工程程序： 业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要； 建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。 设计评审；
合同洽谈，包括确定合同价。 P43
项目总承包方的工作程序： 项目启动：任命项目经理，组建项目部 项目初始阶段 设计阶段 采购阶段 施工阶段 试运行阶段
合同收尾：取得考核证书、办理决算、清理债权债务、取得履约证书
项目管理收尾：办理项目资料归档、进行项目总结、对项目人员考核评价、解散项目部 施工任务委托模式：1、施工总承包单位 2、施工总承包管理单位3、平行委托
施工任务委托的分为：“包、管、平”，建设项目工程总承包主要有D+B、EPC两种。 设计任务委托方式：有设计总负责单位、平行委托多个设计单位两种模式。 P44
施工总承包的特点： 1、投资控制方面
（1）以施工图设计为基础，投标报价较有依据；
（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制； （3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。 2、进度控制方面：进度落后，必须等施工图出完
3、质量控制方面：取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。 4、合同管理方面
（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小； （2）“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。 5、组织与协调文面：工作量比平行发包大大减少，对业主有利。
施工总承包管理模式的特点： 1、 投资控制方面
（1）一部分施工图完成后，进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；
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（2）只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险； （3）由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险； 2、 进度控制方面：有利于提前开工，有利于缩短建设周期。 3、 质量控制方面：（1）质量控制由施工总承包管理单位进行；（2）符合质量控制的“他人控制”的原
则，对质量控制有利；（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。
4、合同管理方面：（1）所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；（2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位或业主支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。
5、组织与协调方面：由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。 P45
施工总承包管理与施工总承包模式的比较 区别点 工作开展程序 合同关系 分包单位的选择和认可 对分包单位的付款 对分包单位的管理和服务 合同价格 施工总承包管理 设计图完成部分后可招标，边招标边施工 业主与总承包管理均可与分包单位签订 若业主选择，总承包管理单位认可 若业主支付，需经总承包管理单位认可 只确定施工总承包管理费 施工总承包 先进行设计，完成后招投标，最后施工 直接与分包单位签订 总承包单位选择，业主认可 总承包单位支付 确定建筑安装工程造价 负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务 施工总承包管理模式与施工总承包相比，在合同价上有以下优点：1、某一部分的施工图设计完成以后，再进行该部分招标，确定该部分合同价，合同总额的确定较有依据；2、所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主主节约投资有利；3分包合同价对业主是透明的。 P47
物资采购程序多选：1、明确产品要求、采购分工 2、采购策划，编制计划 3、选择供应单位 4、确定供应单位 5、签订采购合同 6、运输 验证 移交产品 7、处置不合格产品 8、采购资料归档 P48
建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。为什么做，做什么，怎么做，谁做，什么时候做，投资和进度
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方 编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。
项目管理规划应包括项目管理规划大纲（都有规划二字）和项目管理实施规划（计划、方案、措施）两类文件。 P51 （1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位 编制”； （2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。 项目管理规划大纲的编制依据： 可行性研究报告；
设计文件、标准、规范与有关规定； 招标文件及有关合同文件； 相关市场信息与环境信息。 项目管理实施规划的编制依据：
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项目管理规划大纲；
项目条件和环境分析资料； 工程合同及相关文件； 同类项目的相关资料。
P52
项目组织设计具有战略部署和战术安排的双重作用。 P53 施工组织设计基本内容：1、工程概况 2、施工部署及施工方案 3、施工进度计划（时间上）
4、施工平面图（空间上）5、主要技术经济指标
施工组织设计按编制对象可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。 施工组织总设计的编制程序：（先部署后方案；先方案后计划，先进度后资源） 必考排序。 施工组织总设计以若干单位工程组成的群体工程或特大型项目为主要对象编制，主要内容有：
1、工程概况； 2、总体施工部署； 3、施工总进度计划；
4、总体施工准备与主要资源配置计划； 5、主要施工方法； 6、施工总平面布置。 P54
单位工程施工组织设计主要内容：
1、工程概况； 2、施工部署； 3、施工进度计划；
4、施工准备与资源配置计划； 5、主要施工方案； 6、施工现场平面布置。 施工方案主要内容：
1、工程概况； 2、施工安排； 3、施工进度计划；
4、施工准备与资源配置计划； 5、主要施工方法及工艺要求。 P55 施工组织设计编制原则：
1、符合施工合同或招标文件中有关要求；
2、积极开发、使用、推广新技术、新工艺、新材料和新设备； 3、坚持科学的施工程序和合理的施工顺序
4、采取技术和管理措施，推广建筑节能和绿色施工 5、与质量、环境和职业健康安全三个管理体系有效结合 施工组织设计编制依据：
1、有关法律法规和文件 2、有关标准和技术经济指标 3、批准文件，建设单位的要求 4、合同和招投标文件
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5、工程设计文件
6、现场条件和自然条件 7、资源供应情况
8、施工企业的自身条件 施工组织设计编制和审批：
1、施工组织设计由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。 2、施工组织总设计由总承包单位技术负责人审批。
3、单位工程施工组织设计由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批。 4、施工方案由项目技术负责人审批。
5、重点、难点分部分项工程和专项工程施工方案由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。
需编专项施工方案有工程包括：附具安全验算结果，经施工单位技术负责人和总监理工程师签字后实施。
1、基坑支护与降水工程； 2、土方开挖工程； 3、模板工程； 4、起重吊装工程； 5、脚手架工程； 6、拆除爆破工程； 7、其他危险工程。 P56 施工组织设计需修改的情形：
1、工程设计有重大修改
2、有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止 3、主要施工方法有重大调整 4、主要施工资源有重大调整 5、施工环境有重大改变 施工组织设计的动态管理：
1、根据情况及时修改施工组织设计
2、经修改或补充的施工组织设计应重新审批
3、项目施工前进行逐级交底，项目施工过程中，应对执行情况进行检查，并适时调整。 P57 项目目标动态控制的核心：是项目实施过程中定期进行项目目标的设计值与实际值的比较，当发现目标偏离时采取纠偏措施。
项目目标动态控制工作程序包括“准、控、调”。（准备工作、动态控制、目标的调整） 在项目实施过程中项目目标的动态控制包括：“集、比、纠”。（收集、比较、纠偏）
项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论； 动态控制工作程序：（比如进度控制P58、投资控制P59）
1、目标分解，确定目标控制的计划值 2、在项目实施过程中项目目标的动态控制
收集实际值
计划值与实际值比较 如有偏差，采取纠偏措施
3、如有必要，进行项目目标的调整 P58
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