发布时间 : 星期一 文章企业战略管理期末考试重点更新完毕开始阅读210685a3bd64783e08122b2b
第一章战略与战略管理 判断 选择 案例
企业战略与战术、策略的区别 企业占率的基本含义是有关企业全局性，长期性，根本性的重大决策。战略不同于战术，策略，他们之间既有密切联系又有明显区别。一般来说，战略与战术主要表现为全局与局部的关系。战略是指企业未达到战略目标及叨叨目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为达到阶段性或局部性战略目标所采取的具体行动。战略与策略主要是目的与手段的关系，即先有战略后有策略，策略鼻血服从和服务于战略。 企业战略与规划、计划的区别
第二章愿景、使命与战略目标
企业使命 指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任，是企业战略管理者为企业确定的较长时期内生产经营的总方向总目的总特征和总的指导思想。 企业哲学（核心价值观）指一个企业为其经营活动法师所缺第的价值观态度新年和行为准则，是企业在社会活动即经营过程中起何种作用活如何起这种作用的一个抽象反应。
企业宗旨（核心目的） 指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型。
企业愿景 广义：包括使命 企业愿景和企业使命的关系 比较项目 出发点 关注的焦点 涉及的时间 强调的重点 设计的效果 企业愿景 企业自身 企业未来的理想状态 相对较长的时间段 令人激动、富有创新 可望也可及的理想 企业使命 外部利益相关者，尤其是顾客 试图满足的顾客需求和相关者的潜在利益 漫长的时间段 明晰方向 可望暂不可及的理想
第三章企业的外部环境分析 案例的基础
企业的宏观环境分析 外部分析 PEST分析
政治法律环境（political）
政治体制、政治性团体、政治事件、法律法规、政策
技术环境（technologic） 技术创新速度、新技术的影响、 产品生命周期 企业所处的 外部环境 经济环境（economic） 经济发展水平、经济结构、经济体制、经济政策
社会文化环境（social&culture） 价值观与文化传统、宗教信仰、社会结构、人口压力与就业预期、教育水平与劳动者素质 第四章企业的内部环境分析 案例的基础
企业资源的分类 资源 有形财务资源 资源 实体资源 主要特征 企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性 主要的评估内容 资产负债率、资金周转率、可支配现金总量、信用等级 企业装置和设备的规模、级数及灵固定资产现值、设备寿命、先进活性；企业土地和建筑的地理位置程度、企业规模、固定资产多用和用途；获得原材料的能力等决定途 企业成本、质量、生产能力和水准 员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适应能力影响企业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献精神以及学习能力决定企业维持竞争优势的能力。 企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式 企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定这企业的生存环境 企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定这企业的生存环境 员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平、与产业平均水平比较 企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制 专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益，全体员工中研究开发人才的比重、创新能力 人力资源 组织资源 无形技术资源 资源 商誉 品牌致命度、美誉度、品牌重构率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性双赢关系、交货方式 §按维持竞争优势可持续性的不同来划分
企业资源暗器维持竞争优势课持续性的不同来划分，可分为长周期资源，标准周期资源和短周期资源。
可持续化 高（难以模仿） 低（容易模仿）
长周期资源 ? 专利、品牌 ? 强有力的保护屏障 标准化周期资源 ? 大规模标准化生产 ? 达到有效生产的过程 短周期资源 ? 容易被模仿的技术 ? 一定的市场知名度 真正帮助企业在长期水平上建立起竞争优势的资源，往往是那些标准和长周期资源，其中无形资源扮演者重要的角色。因此，从战略角度看，战略管理者应尽力设法将更多的短周期资源发展成为标准周期和长周期资源。唯有如此，才能保持企业长期的战略竞争能力。
企业能力分析
1. 企业财务能力分析
2. 营销能力分析
一个企业的营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策上，因此营销能力分析通常从以下五个方面来进行。
1） 市场环境分析：从行业动向（销售趋势、产品普及率、竞争关系、技术发展趋势）、消
费者行为（销售对象、购买动机、购买过程）和企业形象（知名度、消费者意见、中间商意见）等方面分析。
2） 产品竞争能力：从产品的市场定位（市场占有率、市场覆盖率等）、收益性、成长性（销
售增长率、市场扩大率）、竞争性（产品强度）和结构性（产品构成）等方面进行分析。 3） 销售活动能力分析：从销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动、销售计划等方面进
行分析
4） 新产品开发能力：从新产品开发计划、开发组织、开发过程和开发效果等发面进行分析。 5） 市场决策能力：从经营方针、经营计划、决策过程和信息系统等方面进行分析。
3. 生产管理能力分析
企业的生产功能包括将投入品转变为产品或服务的所有活动。 1） 生产过程分析：设计整个生产系统的设计，具体分析内容包括技术的选择、设施的选择、
工艺流程分析、设施布局、生产线平衡、生产控制和运输分析。
2） 生产能力分析：设计确定企业的最佳生产能力，具体分析内容包括产量预测、设施和设
备计划、生产计划、生产能力计划及排队分析。
3） 库存分析：分析原材料、在制品及产成品存量管理，具体分析内容包括产量预测、设施
和设备计划、生产计划、生产能力计划及排队分析。 4） 劳动力分析：分析对熟练与非熟练工人及管理人员的管理，具体包括订货的品种、时间、
数量以及物料搬运。
5） 质量分析：分析质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。
4. 组织效能分析
组织是实现目标的工具，是进行有效管理的手段，进行组织效能分析，受限必须明确评价组织效能的一班标准。良好的组织应符合一下基本标准：目标明确、组织有效、统一指挥、权责对等、分工合理、协作明确、信息通畅、沟通有效、管理幅度和管理层次有效组合、重视人才培养和合理使用等。
按照以上标准可以从多个角度分析
1） 从分析组织任务分解人手，对组织任务的分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解
的合理性作出判断。
2） 从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会。 3） 从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。 4） 从分组织结构入手，确定是否适应未来战略方向
5） 从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。
6） 从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业现有管理者承担现
职工作的能力和职业前景进行分析和判断
5. 企业文化分析
企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵守的目标。行为方式和思维方式的总称，
（1）企业文化现状分析