发布时间 : 星期三 文章基于排队论的生产流程优化模型研究毕业论文更新完毕开始阅读224321a100f69e3143323968011ca300a7c3f644
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制了等待队伍的长度。另一些情况下，队伍过长，排在后面的顾客由于服务时间的限制最终即使顾客有耐心继续等待下去，也得不到服务，反应在模型中还是队长有限。而对于这种队长有限的情况，在前面的研究中很少得到考虑。
另外一个不足的地方便是，已有研究中大多数是直接说明顾客的到达服从泊松分布，服务时间服从负指数分布，尽管实际中的大多数情况下是这样的，很少有具体的数据可以说明这两点是不是与作者所描述的例子相符。
1.4本论文研究的目标与内容
①生产流程以及与生产流程相关的流程分析：本论文通过对上海晨讯科技集团的经营现状了解的基础之上，逐步了解公司的总体流程，并深入分析公司的生产流程，而生产的全过程又包括材料入库流程，领料出库流程，以及最重要的生产流水线流程，在材料的出入库流程中还会细分为保税材料和非保税材料，这点会在流程分析中体现。
②流程中存在的问题分析：分析流程的基础之上找出流程中存在的问题，从而说明进行流程优化的必要性。
③根据问题分析提出优化方案：分析的现有流程中存在的问题，提出优化方案，然后结合排队论的观点对流程优化前后的的效益进行比较以说明流程优化的效果是否达到。
④运用排队论验证流程优化效果：改造之后的流程是否符合优化的标准，是否达到了优化的目的，便是通过排队论的相关参数的计算并分析比较的结果来说明，进而引出第三章的排队论及其应用，这章中主要介绍排队论的几个重要的模型以及简要介绍这些模型在实践中的应用情况，重要介绍其在流程优化中的作用及地位。
⑤结论与展望：最后一章中总结论文中的不足，并对此领域的未来发展提出展望。
1.5本文的技术路线
本文的技术路线分成四部分，首先是对公司的现状描述，了解了公司的总体概况之后指出现有流程对公司的运营绩效的阻碍表现在什么地方，用Visio画出需要的流程图进行分析，给出各个流程的具体作用以及在整个流程中的重要程度。第二是用鱼骨图法完成流程的诊断工作。要达到流程的优化效果，对现有流程的分析诊断是必不可少的，物料上生产线的流程受到材料出入库流程的影响，而材料的出入库又是供应链流程的一部分，所以选择对这四个流程进行分析，这种分析是有粗细的，对供应链流程的分析较粗略，主要分析生产流水线流程。第三是用排队论的模型结合问题进行分析，这部分在上文也有所提及，先介绍排队论，然后将流程中的主体抽象化为排队论中的几个主要参数，以便代入模型计算。第四是利用财
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务的方法计算购买设备的回收期，以判断优化流程的效果。因为购买一个流水线的设备需要花费大量的资金，而这种大量的资金，企业不可能因为效率的提高带来的利润增加在 一年内疚可以算收回，涉及资金的回收期问题，所以利用财务的观点计算回收期，将回收期跟设备的寿命比较，更好地反映流程优化效果。
论文技术路线信息输入路线信息输出公司概况和流程现状Visio画现有流程图需要的流程图已有的流程状况用鱼骨图诊断现有流程流程中存在的问题总结搜集的有用数据建立排队论模型数据的计算结果与费用有关的数据财务计算优化前后的比较结论图-1.1 技术路线图
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第二章 上海晨讯科技现状分析
2.1企业基本概况
晨讯科技集团是国内领先的移动通讯企业，以手机、移动手持终端、无线通讯模块解决方案为主营业务，集团现有员工2500余人。集团总部位于上海，研发、生产、运作业务都在国内。2005年6月在香港联交所主板上市，集团销售额，纯利及股市市值连续多年在手机设计行业排名第一。
“致力于成为全球无线通信领域终端产品解决方案与服务的世界级企业” 是晨讯科技集团的发展目标，在此目标的驱动下，晨讯科技集团以研发设计和产业化运作为核心竞争力，主要业务覆盖手机与数据卡、无线通讯模组和液晶显示模组三大无线通讯领域。
在信息化应用方面，晨讯科技集团已经实施并通过SAP ERP实现了部分日常管理工作，但是伴随着市场环境的变化和企业规模的不断扩大，以设计研发和生产加工为核心的运作方式对生产以及整个供应链提出越来越高的要求，公司现有业务流程急需进行优化改革，现有SAP的应用深度和广度也急需增强或扩展。
通过分析，笔者认为晨讯科技集团希望通过流程再造项来寻求企业新的发展目标：以市场为导向，以客户为中心，通过优化和重新设计，建立能够适应ODM业务需求的流程体系，力争在成本、服务、质量、速度等方面提升公司业绩。
企业发展目标对整个组织提出“再造”和职能改善的迫切要求， 企业希望籍此机会优化供应链及生产管理业务，从而实现企业更高的发展目标，并在多变和激烈的市场需求及市场环境下保持持续的竞争优势。
企业是事业部型的组织形式，六个事业部共同组成了企业最终要的运营主体，各个事业部各负盈亏，而事业部型组织结构在晨讯科技也显现了其与其他类型的组织形式的优越之处，正是由于各个事业部各负盈亏，不仅晨讯与同行业的其他企业有着激烈的竞争，晨讯内部的六个事业部之间也有着激烈的竞争，正是由于这种内部竞争也使企业保证了其在同行业中的竞争优势。
但同时，也正是这种竞争的性质，事业部型的组织结构的缺点也随着企业的不断扩大而渐渐显现出来，最典型的就是为了各自的利益，不管是企业内部的库存或是采购信息还是有关外部的市场信息都没有得到及时的共享，每个事业部在考虑自己的利益的同时没有考虑到公司整体，最后公司有着完备的流程体系，但没有人去执行，于是企业对流程优化的诉求变得迫在眉睫。
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2.2企业的供应链及生产流程概况
通过对企业在市场上的竞争状况的分析发现，该企业有着同行业中其他竞争对手难以模仿的竞争优势，即高质量的设计团队，忠诚的骨干领导。公司的设计团队成员占据了员工中的大片江山，而这批团队成员也是当初跟着公司一起成长的，所以对自己的企业有着不一样的忠诚情怀，也正是这份忠诚造就了企业的核心竞争力。然而随着规模的扩大，市场的波动节奏变快，顾客需求提升，企业的流程特别是供应链流程出现了让人头疼的问题，经常出现无法按时完成客户的交付期，无法在需要物料的时候及时拿到物料，无法很好的根据历史数据预测未来需求，在这种供应与需求的矛盾中成长，让企业认识到了其供应链流程中的问题，现在笔者针对该企业的供应链流程进行一定的分析。
2.3供应链流程
许多企业降低生产成本的幅度已经接近了实际可能的极限，许多企业正在探索有效地供应链管理，以此作为他们增加利润和占有市场份额的一大战略决策。在实际的生产制造造，服务等各种行业中，供应链的管理已经逐步成为影响企业获利的重要部分。如图2.1
流程说明：1.客户提出产品需求
2．销售部协助客户填写产品需求单，并将客户填写的产品需求单做相关记录，以备用。由于客户存在担心需求量得不到满足或是订货太多导致积压等心理，对于客户提供的客户需求单上的数据等内容，不能完全当做准确的订单需求，这是销售部需要根据客户的需求单以及市场的变化情况，做出销售预测，并将此销售预测交给事业部。
3．事业部接受销售部发来的客户需求单。
4．根据客户需求单，事业部会跟工厂或仓库确认物料是否能满足客户的需求，如果不可以，便将这些信息反馈给销售部，进而反馈给客户，不能满足其需求。从而销售部继续寻找新的客户。
5．内部对能满足库存要求的订单进行相关评估。
6．内部经过事业部的评估，计划部跟仓库确认是否有现有的货物可以发给顾客，如果有货就进行出货流程。如果没有就计划生产。
7．事业部下内部订单给计划部
8．计划部处理内部订单，处理的过程分为信息录入，资源整合，信息核对等 9．根据核对好的信息，计划部向采购下PR（product requirement）
10．采购部结合各种产品需求信息给找好的供应商下PO（purchase order），供应商接到PO之后便根据公司的需求准备物料。
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