发布时间 : 星期日 文章股份公司领导在中国中铁全面推行精细化管理动员大会上的讲话更新完毕开始阅读27ba9ba5700abb68a882fb17
和工作依据，查找成绩与不足，总结经验与教训，形成后评价报告。
第二十五章是监督与检查，要求各级单位加强本办法执行情况的检查，督促执行，督促整改。
第二十六章是附则，对《办法》中出现的“WBS”和“RAM”术语进行解释。在附件中，还附了项目管理用的各类表格48个。
在股份公司刘辉总、成军总、郑机总和科技设计部等系统内领导和专家的共同努力下，编写了《中国中铁建设项目作业指导书》，包含路基、桥梁、隧道、轨道、电气化5个专业， 317篇工艺，共计2105页，约160万字。
目前，“一定编两定额”基础管理体系也在紧锣密鼓的制定中，已经完成了数据归集和分析测定工作，形成了股份公司劳务分包指导价、项目部的定编定员及管理费用定额的初稿。编制的劳务分包指导价涉及31个省市、5大建筑领域，共2100多条，提出的机关管理费取值区间共汇总分析了44个子公司各层级机关（共481个二、三级公司）的管理费用，项目部定编定员和管理费用标准在进行了大量的数据分析后也已经初步完成，计划7月中旬组织评审，履行相关程序后正式发布实施。
为配合《办法》执行，由股份公司战略规划部牵头，财务部和成本管理部等部门参与，专门起草了《中国中铁工程项目管理绩效考核指导意见》，引入超额利润奖励、全额风险抵押、模拟股权分配等手段，进一步加大并完善了激励约
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束机制。
《精细化管理办法》及其附带的系列表格（48个）和业务流程（约100个）、《作业指导书》、“一定编两定额”体系和《绩效考核指导意见》共同构成了股份公司工程项目精细化管理的体系。这个体系中的相关文件和资料，尤其是作业指导书和“一定编两定额”体系中的内容，属于企业的商业机密，先发给企业成本管理部门，如其他部门和项目部有需要，可与他门联系查阅和使用。
二、《办法》中的基本要点
此次制订的《精细化管理办法》，吸取了系统内外、国内外先进企业在精细化管理方面的理念和经验，同时结合股份公司的实际情况，进行了改进和提高，既是对项目先进管理方法的一种集成和继承，也是对企业传统管理方式的一种创新和变革。这不仅是一个相对完整的项目精细化办法，也是股份公司层面上的项目管理手册，涉及到企业各个层次、众多方面的管理内容。各单位要根据各自的实际情况，编写二级公司的项目管理手册或实施细则，将《办法》中层级管理的内容进一步具体和细化。
这个《办法》体现了工程项目精细化管理“13化管理”内容，即项目管理层级化、要素管控集约化、资源配臵市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。在公司层面的要素管控方面，突出了“12大集
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中”的内容，即物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、合同集中管理、业务流程集中制定、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、督导检查集中进行。
《办法》的基本要点有：
（一）《办法》全面落实了工程项目经济承包管理责任制。办法要求对公司所有中标的工程项目和投资项目，都要组织进行成本测算。在全面施工调查和市场调查的基础上，结合“一定编两定额”标准和内部价格体系等方面的要求，由公司会同项目部编制责任成本预算，测算目标利润，并按程序审批下达后，作为项目部《经济承包责任书》的组成部分；公司下达责任成本预算后，项目部以分部分项工程为单位进行分解，作为责任成本控制的标准；公司与项目部签订《经济承包责任书》，明确项目部管理目标、公司及项目部权责关系、考核及奖罚等内容；项目部与各类分包商也要签订规范的分包合同。
（二）《办法》明确提出了通过公司后台对项目部关键成本要素进行有效管控。按照《办法》要求，股份公司所有工程项目都要按照“法人管项目”的理念，对影响项目成本的关键因素进行集中管控。首先，公司通过构建责任成本管理体系、成本要素价格体系、临时工程建设标准、搭建大型机械设备和周转料管理信息平台、组织劳务分包竞标和主要物资和大型设备的集中招标采购、审定项目部劳务分包、物
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资（含周转材料）和机械设备采购及租赁合同，审核劳务结算、物资量价控制、周转材料和机械租赁结算，实行集中结算、集中审批、集中支付等方式，建立完善后台管控体系；其次，公司通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等文件，明确各项业务工作标准、明晰各项管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为；第三，公司把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实，实现关键要素后台集中管控。
一是大力推行物资集中招标采购。根据工程项目实际，从上级管理单位发布的《合格物资供方名录》中选择供应商，推行物资集中（区域）招标采购、战略采购、网上竞价采购；充分利用股份公司开发的《中国中铁电子商务平台》开展物资采购业务；公司通过周转料管理信息平台，发布指导价，定期更新信息，优先从内部调剂、租赁；项目部物资（含周转材料）采购、租赁合同由项目部报公司审批后签订，实行集中审批、集中结算、集中支付。
二是继续加强设备集中采购租赁。机械设备购臵根据公司相关办法实行集中招标采购；公司通过机械设备管理信息
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