发布时间 : 星期日 文章员工谈话流程标准2017版（初稿）更新完毕开始阅读298d5577b5daa58da0116c175f0e7cd185251857
圣玛丽国际控股集团
员工成长谈话制度
（初稿）
一、目的：
为了使集团各部门、各分公司上下级沟通渠道更加顺畅，有效帮助各级员工提升职业技能、管理水平和综合素养，为企业发展、裂变储备梯队人才，从而更好的满足集团各项业务发展对人力资源的需求，特制定该“员工成长谈话制度”，以资各级人力资源部及集团相关各部门参照执行。 二、适用范围：圣玛丽集团总部各部门及各分、子公司。 三、谈话工作组构成模式（公式表示）：
1+D+n
（一）公式解释：“1”——人力资源部谈话负责人，“D”——（员工）直属主管，“n”——可提供帮助的其他部门。
（二）各角色所承担责任：
1、“1”——人力资源部谈话负责人：
（1）谈话前：定期分析员工情况，确定谈话时机和主题，安排预约谈话参与各方，准备谈话素材及资料，布置谈话场所及环境；
（2）谈话中：调节谈话气氛，引导谈话节奏，记录谈话内容；
（3）谈话后：编写谈话报告，评估谈话效果，为员工所在部门提供分析反馈，整理并保管谈话档案。
2、“D”——（员工）直属主管：
（1）谈话前：配合人力资源部确定谈话主题及切入点，准备谈话提纲及资料； （2）谈话中：作为谈话的直接操作人主导谈话内容及谈话过程；
（3）谈话后：根据人力资源提供的谈话效果分析反馈，执行谈话过程中确定的员工提升方案，对员工给予进一步的帮助和督导，并接受人力资源的跟进检查。
3、“n”——可提供帮助的其他部门：
（1）谈话前：根据人力资源提供的员工情况背景资料，准备建议方案和谈话提纲； （2）谈话中：作为谈话的主要参与者和顾问方，为员工及其直接主管提供支持建议和方案； （3）谈话后：根据谈话确定的员工提升方案，执行涉及本部门职能的帮扶任务，并接受人力资源的跟进检查。
三、谈话工作执行细则：
（一）谈话层级分配（试行期内暂不涉及“店长”以下岗位）：
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谈话工作组 集团领导（董事长、总裁）、集团人力资源总监 谈话对象 集团各业务模块总监、分公司负责人 集团内服务年限1年以上提出辞职的部门总监或业务经理等管理人员 集团各部门经理及员工 集团人力资源总监、集团各业务模块总监 集团内服务年限1年以上提出辞职的部门经理及员工 其他认为需要谈话人员（责权范围内） 各分公司业务经理、运营中心各部门员工 门店运营中心运营总监、人力资源部、分公司负责人，及相关支持部门 各分公司服务年限1年以上提出辞职的业务经理、店经理等管理人员 各分公司新入职业务经理、店经理 其他认为需要谈话人员（责权范围内） 分公司人事专员、业务经理或店经理
（三）主要谈话种类及相应谈话重点：
序号 1 谈话背景/缘由 新员工入职、转正的谈话 谈话目标 作为纳新工作的一部分，帮助员工了解新环境、新工作，尽快融入新团队，加深对企业文化和工作职责的认同感和责任意识。 享受提前转 正待遇员工 2 阶段/周期性绩效考核的谈话 （参考：《各岗位帮助员工正确认识绩效考核，通过分析考核指标，了解自身的问题和提常规表现员工 新入职 员工 谈话对象 谈话重点 1.员工岗位职责、任职要求介绍； 2.本部门及与工作相关联部门情况介绍； 3.绩效考核方法介绍； 4.薪酬福利及个人职业发展空间介绍。 1.享受提前转正待遇的依据介绍； 2.强调给予提前转正待遇的特殊荣誉和意义； 3.公司对于个人的发展期望和要求。 1.员工所在岗位的绩效考核标准的解释说明； 2.针对员工本人的考核结果的解释说明； 3.听取员工对考核结果的反馈和解释； 4.帮助员工分析考核薄弱环节和提高方案。 1.结合岗位职责描述进一步详细分析考核结果； 2.围绕问题听取员工困难和思想； 后进员工 3.围绕问题提出确切的提高方案并给予鼓励； 4.告知工作表现严重落后而长期不能改善的可能处理结果。 3 员工职级调整、帮助员工尽快熟悉新岗职位晋升 员工 2
1.新岗位、新职位的职责和任职要求的介绍； 2.所负责团队的职能和工作目标介绍； 谈话周期（最少） 不定期 提交申请后谈话 1次/季度 提交申请后谈话 无限制 1次/季度 提交申请后谈话 1次/试用期内 无限制 1次/季度 提交申请后谈话 所辖门店店长 所辖门店提出辞职的店长 绩效分析表》） 升空间，指导员工改进工作、提高综合职业素养。保证绩效考核的真实、客观和公正性。 岗位调动的谈话 位、新职位的工作要求和圣玛丽国际控股集团
协作环境，调整心态和工作方法以适应新工作对于知识技能、管理能力等方面的要求。 平级、降级 调动员工 3.团队成员构成及协作部门、主要管理流程介绍； 4.薪酬福利的调整和未来职业发展方向； 5.公司对于个人的期望和要求。 1.职位调整的理由、原因说明； 2.新岗位、新职位的职责和任职要求介绍； 3.薪酬福利调整说明； 4.针对性成长建议和激励； 5.公司对个人的期望和要求。 4 员工离职/解聘的谈话 了解离职员工的离职原因以便帮助企业完善管理，更好地进行流失率控制。对被辞退员工进行安抚和心态疏导，力求规避员工离职引起的劳动纠纷和管理损失。 主动辞职员工 （不需挽留的） 主动辞职员工 （需挽留的） 1.了解员工离职原因； 2.讨论员工可能放弃辞职的条件和解决途径； 3.阐明公司对于该员工的期望和要求； 4.尽力做好说服挽留，争取协商变通或岗位调整解决方案。 5.征求员工对企业管理方面的改进意见和建议； 6.指导员工办理离职交接的工作规程和要求。 1.了解员工离职原因； 2.征求员工对企业管理方面的改进意见和建议； 3.指导员工办理离职交接的工作规程和要求。 1.解释企业解聘（辞退）员工的理由或原因； 2.说明给予员工的补偿或处理意见； 3.指导员工办理离职交接的工作规程和要求。 1.听取员工的意见、建议和投诉内容； 2.分析投诉问题、安抚员工情绪； 3.提出可行的解决建议或方案，征求员工意见； 各级员工 4.表达企业对员工积极反馈问题、建言献策的赞赏和感谢； 5.明确约定复杂问题的答复时间，争取员工的理解和支持。 被解聘（辞退） 员工 5 接待员工工作投诉、建议及动态打通各级员工建言献策的通道，推动企业管理体系、信息反馈的谈话 规章制度的建立健全，同时，对各级管理起到一定的监督作用。 （四）谈话工作要求和纪律：
1、各级谈话工作组应本着“公正、客观、科学、专业”的工作原则，以“平等、真诚、务实”的工作态度，根据谈话对象在企业内的职责要求、成长轨迹、工作表现，在科学的评估分析的基础上，结合企业发展、裂变、改革、创新的需要，开展谈话工作。
2、关于“阶段/周期性绩效考核谈话”的两个注意事项：
（1）各级人力资源在组织“阶段/周期性绩效考核谈话”前，应首先编制出《各岗位绩效分析表》，该表制作应做到“一人一表，”体现实时性、针对性和个性化，从多维度、纵横向综合展示谈话对象的阶段性工作表现。将该表作为谈话主题确定依据，提供给该员工所在部门直属主管，共同分析探讨并确定谈话的主要方向。
（2）参与谈话工作的直接主管、支持部门参与人员，应根据谈话主题或方向认真准备谈话大纲，避免谈话过程偏离主旨、主题或误导员工，以数据和实施说话，提出中肯、可行的意见和建议。对于
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谈话中确定的帮扶督导方案，负有执行和考核的责任。
3、谈话内容的记录和反馈：
（1）各级人力资源参与谈话工作的执行人，应于谈话结束2个工作日内完整填写《员工谈话报告》并提交直接上级。
（2）上级人力资源部经理级（或以上）主管，在收到提交的《员工谈话报告》后，应进行认真分析，对涉及的问题、设计的提升方案进行必要的调研，（可依情况会同相关部门）最终给予该次谈话结果评估（填写《员工谈话报告》相应审阅批示栏）并反馈给执行层人力资源部及谈话对象直接主管。 （3）谈话对象反应的问题或意见在谈话参与各级主管、人力资源部或支持部门权责范围内能够解决的要及时解决，不能解决的，应在《员工谈话报告》中记录汇报上级部门协助解决。对需要回复处理（办理）结果的，应及时安排答复谈话对象。
4、谈话工作组成员对于谈话内容负有保密责任，除涉及问题处理（办理）相关部门、人员外，不应将谈话对象谈话内容公开或告知其他无关人员。
5、各级人力资源部门须将历次《员工谈话报告》作为员工人事档案的重要组成部分妥善归档保存，作为今后综合考核、内部竞聘等工作的参考依据。 （四）谈话工作实施的制度保障：
1、对于谈话中涉及员工对公司相关部门、工作、管理层反应的问题或提出的投诉，人力资源作为第三方将会同“集团督察委员会”共同对问题进行调查、核实，确认属实的，由“集团督察委员会”制定处理方案；
2、人力资源各级谈话执行人对谈话记录内容的真实性、完整性负有直接责任，其上级人力资源主管对谈话效果、反馈情况负有督导、核查的领导责任；
3、为了指导各级人力资源谈话执行人完成不同场合、背景下的谈话主持、引导工作，达到谈话应有的效果，避免误导谈话对象，本制度附带“谈话指导话术卡片”一套，作为附件同时下发各级人力资源部门；
4、集团人力资源部、门店运营中心人力资源部将根据本制度要求，对各级人力资源谈话执行人员进行谈话工具，即：《谈话指导话术卡》、《员工谈话报告》的使用培训和演练指导。 （五）谈话工作工具：
1、《岗位说明书》： 2、《员工绩效统计表》： 3、《谈话工作指导话术片》： 4、《员工谈话报告》：
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