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关于建筑业企业开展工程总承包和项目管理的调研报告
1、建筑业企业开展工程总承包和项目管理的历史回顾
我国工程总承包和项目管理的提出，起源于上世纪 80 年代初“鲁布革冲击”。 当时，为适应市场经济体制改革的要求，国家开始在建设工程项目上引入了招 标投标、工程监理、工程总承包等新的管理模式。国务院以及建设部、原国家 计委等先后出台了一系列深化建筑业和基本建设管理体制改革的政策措施。
二、建筑业企业开展工程总承包和项目管理的现状与主要经验
(一)建筑业企业开展工程总承包和项目管理的基本概况
在政府主管部门的强有力政策推动下，我国建筑业企业在工程总承包和项 目管理方面进行了不同程度的积极探索和实践。现在，越来越多的建设项目采 用工程总承包和项目管理的新型模式，从而带动了我国工程建设组织实施方式 的深层次改革。我国工程总承包和工程项目管理有了很大发展。主要体现在以 下几个方面。
1.工程总承包市场扩大，行业推广面不断增加
自上世纪 80 年代中期工程总承包试点以来，全国已有 200 多家建筑业企 业开展了工程总承包业务。建筑业企业从开始单一的施工分包、施工总承包逐
步发展到采购—施工总承包、设计—施工总承包和设计—采购—施工一体化总 承包。20 世纪 80 年代末，我国石化行业就充分认识到工程建设与国际接轨的 必要性，强制推行工程总承包，使许多项目节省了投资，工期大大缩短，工程
一次投料试车成功。随着我国加入 WTO 和经济建设的快速发展，工程总承包 和项目管理从技术性较强、工艺要求较高的石化、化工行业项目逐步推广到冶 金、纺织、电力、铁道、机械、电子等各个行业和专业的工程。
房屋建筑工程总承包开展得虽不够普遍，但近年来项目总数在不断增加。
据不完全统计，以建筑业企业的工程承包合同额为例，每年约 30%的合同额具 备采购(或部分采购)—施工总承包模式；工程总承包额也在不断增大。从初期 承包额仅上千万元，发展到目前不少企业已有能力承担几亿乃至几十亿项目的 总承包。
2.大型建筑业企业进入国际建筑市场有较大长进，境外工程总承包项目营 业额大幅度增长
近年来，我国对外建筑业企业工程总承包业务取得了突破性进展。据《美
国工程新闻纪录》，2010 年我国有 47 家建筑业企业入围全球最大 225 家国际 承包商。已有多家企业进入美国本土和中东等国家市场，业务由 1979 年的 3000 万美元的劳务分包发展到 2010 年工程承包业务额年完成 174.7 亿美元， 已超过日本，跃居世界建筑业国家承包出口服务前 5 强之列。目前，我国不但 在国外承担了不少 EPC 总承包项目，而且总承包合同额大幅度增长，最大的已 超过 10 亿美元。在水电、火电、公路、石油、有色金属等行业建成了一批具 有可观盈利前景的工程项目。
3.工程项目管理得到飞速发展，大批项目管理公司应运而生
自 1986 年国务院提出学习借鉴鲁布革工程管理经验进行建筑业施工企业 管理体制改革以来，工程项目管理在我国建筑业得到了广泛应用。大量企业积 极吸收借鉴国际上先进经验和通用的现代项目管理方法，并不断总结深化，使 工程项目管理理论研究在我国建设行业日渐成熟，项目成果累累可见。特别是
2002 年 1 月，建设部委托中建协工程项目管理委员会组织编制的《建设工程项 目管理规范》开始在全国颁布实施。该《规范》是实践经验的高度总结和理论 研究的进一步提升，也是我国建筑业企业首部专业内容全面、适用性强、具有 重要指导性的管理规范。它标志着中国工程项目管理走上了规范化、科学化、 国际化的道路，开创了国际通用、先进的项目管理方法在中国实践和理论研究 创新发展的里程碑。
我国建筑业企业项目管理体制改革取得显著成效，项目经理部和项目经理 作为新型生产组织形式和责任制度已被普遍接受，普及面在建筑业企业工程承
包施工组织中达到 90%以上。不少项目在管理方法应用上有所创新，充分体现 了项目管理目标要求所达到的“低成本竞争、高品质管理”的最佳效应。可以毫 不夸张地讲，中国工程项目管理在建筑业企业中的应用，仅用不到 20 年就走 过了日本及欧美发达国家近 40 年的路程，而且无论在理论研究的深度，还是 在实践探索的广度上都有了长足的进步和发展，并形成了中国工程项目管理的
基本框架体系。即：主要特征是“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”；
运行机制是“总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调”； 组织结构是“两层分离，三层关系”，即管理层与作业层分离，项目层次与企业 层次的关系，项目经理与企业法定代表人的关系，项目经理部与劳务作业层的
关系；推行主体是“两制建设，三个升级”即：项目经理责任制和项目成本责任 制；技术进步、科学管理升级，总承包管理能力升级，智力结构和资本运营升
级；基本内容是“四控制，三管理，一协调”即：进度、质量、成本、安全控制， 现场(要素)、信息、合同管理和组织协调；管理目标是“四个一”，即形成一套具 有中国特色并与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、较系统的工程项目 管理理论和方法；培养和造就一支具有一定专业知识、懂法律、会经营、善管 理、敢负责、作风硬的工程项目管理人才队伍；开发应用一代能较快促进建筑 生产力水平，提高企业有机构成和经济含量的新材料、新工艺和新技术；建设 和总结推广一批高质量、高速度、高效益，充分展示建筑行业科技水平和管理 实力，具有国际水准的代表工程。
4.工程总承包项目管理试点和人才培养进程加快
为推动建筑业企业开展工程总承包和项目管理的进程，中建协于 2003 年 8 月组织召开了工程总承包项目管理研讨会，制定和颁发了《工程总承包项目 管理试点方案》，成立工程总承包试点领导小组，并确定广东东莞康华医院(中 建八局)、浙江省黄岩经济开发区西工业园区(浙江建工项目管理有限公司)、北 京 LG 大厦(中建一局建设发展公司)等 6 家企业和工程项目为新世纪首批工程总 承包项目管理试点项目。两年来，工程总承包试点领导小组多次深入各试点工 程项目指导调研，有力地推动了工程总承包业务在全国行业的推广和发展。
工程总承包的推进对企业项目管理人才提出了新的、更高的要求。为了尽 快各类人才，加快工程项目管理应用范围和推进力度，中建协工程项目管理委
员会经过 10 多年的努力，组织全国各培训单位先后培养近 50 万名具有三级以 上资质的项目经理。从 2004 年开始，他们又与清华大学、天津大学等单位联 合，两年来举办 30 多期高级培训班，培养工程总承包项目经理近万人，在工 程总承包项目管理中发挥了重要作用。
(二)建筑业企业开展工程总承包和项目管理的主要经验
综观建筑业企业开展工程总承包和项目管理的主要经验，主要有以下几个 方面。
1.工程总承包规模大型化、形式多样化，促使产业结构发生了重要变化 随着经济全球化进程的加快，高新技术日新月异，项目管理日趋完善，国 际投资商和业主对建设承包商的要求和期望越来越高。国际上这种工程建设承 发包模式的演变，为推动我国工程总承包形式的多样化奠定了一定基础。
一是采购—施工总承包(P-C)。如北京建工集团承建的的北京东方广场，中 建八局承建的大连文化广场、南宁会展中心，陕西建工集团承建的北京长安饭 店等项目就采用了这种模式。当然，目前国内工程总承包业务多数还局限于部
分采购—施工总承包。
二是设计—施工总承包(D-B)。如天津建工集团兴建的津江广场、北京城建 集团承建的枣庄新城政务区等项目都采取了以施工单位作为总承包与业主签订 合同，对项目负全责，然后再进行设计施工分包。还有一种是施工总承包方根
据业主合同要求进行施工图深化设计。如金茂大厦就是这种情况，在美国 SOM 设计事务所建筑设计的基础上，总承包商上海建工(集团)总公司通过与上海建 工设计研究院合作，完成了大量的施工图深化设计。
三是设计—采购—施工(EPC)交钥匙工程总承包。目前进行的 EPC 模式， 虽然在我国建筑业企业中推广的还较少，但作为工程总承包的发展方向已越来 越被承包商所重视，并在实际中得到长足的发展。如中冶建设集团总公司承建
的首钢冷轧项目、中建一局建设发展公司完成的北京乐喜金星大厦(LG)工程实 行以扩大初步设计为基础的总价中标、中建八局承建的阿尔及利亚松树俱乐部
项目等全部采用 EPC，基本达到和实现了“总包负总责，竣工交钥匙”的总承包 管理目标。
四是工程专业总承包模式。如上海轨道交通莘闵线工程，中国铁路通信信 号上海工程公司对整个工程项目从技术方案、施工图设计、采购、施工及协调 运行实行了全过程的管理和控制，取得了良好效果。目前，南京地铁、京津轻 轨等建设工程项目都采取了这种分专业进行总包的管理模式，并在不断向装饰 装修、大型幕墙、机电安装及消防等专业工程延伸。
五是实行资源开发和融资承包模式。一些有实力的大型企业结合自身优势，