发布时间 : 星期一 文章企业统一门户Portal平台方案更新完毕开始阅读34662871824d2b160b4e767f5acfa1c7aa00822c
7 典型案例
7.1 德邦物流OA系统改造和IT系统整合案例
7.1.1 德邦物流简介
德邦物流是国家“AAAAA”级物流企业，主营国内公路零担运输业务，创始于1996年。截止2013年8月，德邦物流已开设直营网点3700多家，在职员工59335人，服务网络遍及全国，自有营运车辆6600余台，全国转运中心总面积超过88万平方米，日货物吞吐量3万吨。
德邦物流企业发展十分迅速，每年增长量都在50%以上。德邦物流非常重视信息化建设，希望通过对信息系统的应用和管理，提高公司的产品质量和工作效率，降低成本，并支持企业业务战略目标的实现。目前德邦IT信息中心人数已达到650多人规模，上线系统40多个，有力的支撑了公司的业务发展。
7.1.2 背景与问题
德邦物流经过多年IT建设，已经形成了初步的IT能力。但同其他企业情形类似，因早期的IT建设中并没有考虑到整合，所以历史上基本上都是以业务单元为中心来建设IT系统。随着业务突飞猛进和员工数量与日俱增，德邦物流又建立了一套“大OA”系统，企业日常业务处理基本依赖该系统。但该OA系统在建设初期也没有考虑到与业务系统的挂接，使得企业面临了重重困难：
其实现也无法将内部企业业务流程进行快速的推动。
1. 企业用户数量越来越多，用户并发量越来越大，OA系统技术架构落后，难以支撑更大
并发用户的访问。
2. 各子系统越来越多，系统之间的交互也越来越多，缺乏统一的整合平台和数据展现平台。 3. 没有实现单点登录，用户需要登录不同系统来处理相关信息。
4. 各系统都存在自有的一套用户和组织，人员组织经常变动，维护员需要维护多套系统，
工作量大。
为了更加稳定的支撑更大数量的用户并发，提高公司的信息化水平，德邦物流在2009年底
精品文档
启动了OA系统改造和IT系统整合项目，项目建设的总体目标是建立具有前瞻性、先进性、可扩展性和易于集成的企业门户和IT基础架构，实现业务系统和财务系统的对接。并希望在今后三年中重点进行IT系统整合和关键项目的实施。为各子系统之间搭建一个信息交互的平台，做好系统整合、IT治理和IT服务，实现先进IT架构的搭建，使企业的IT建设达到同行业的领先水平。
7.1.3 使用产品与方案
对于德邦物流这样的快速成长型企业来说，面临的主要问题是应用系统级的整合问题，提出了建立以OA信息门户为中心的One应用解决方案，总体方案如下：
基于One应用的SOA实施方案如下：
1. 建立企业SOA的基础设施，SOA的设施重点围绕着目前IT系统的问题。
(a) 实施SSO，避免业务人员在多个系统的操作。
(b) 建立企业门户，实现企业业务操作统一入口和个性化界面。 (c) 引入组合应用平台，帮助解决面向集成的应用开发。 2. 建立企业的统一组织机构和授权中心。
精品文档
(a) 重新规划德邦的组织架构模型。
(b) 建立集中组织机构和授权中心对企业IT用户集中管理。 (c) 梳理人员管理流程，组织权限中心和外部系统服务或数据交互。 3. 重建新一代OA系统。
(a) 基于组合应用平台实现新一代OA。 (b) 在新一代OA上实施统一组织权限系统。 (c) 引入工作流对企业内部流程进行管理。 (d) 建立应用实施体系，逐步实施OA的业务模块。
7.1.4 实施效果
1. 提高了员工工作效率。
建立了统一用户身份认证中心，实现了门户、各应用系统间的单点登录。员工通过统一入口访问各个系统，通过任务全景视图完成自己所需要的工作，大大提高了员工工作效率。
2. 实现了信息共享。
建立了企业内网门户，整合了现有的OA系统的部门级应用的子系统，并且整合了HR系统中的工资查询、考勤记录查询以及其他系统的一些简单应用。通过门户集成展现各个系统的信息，最大限度的实现了信息共享。 3. 统一组织机构大大减轻了IT部门工作量。
提供了统一的组织机构权限管理，IT部门再也不用因为频繁的人员扩充和调整而加班加点了。
4. 实现了跨系统流程贯穿。
基于BPS产品搭建了统一流程平台，替换了现有的OA工作流。通过工作流实现了流程和数据的整合，实现了跨系统的流程贯穿，为企业流程重组提供了可靠的技术保障。 5. 能够支撑更为庞大的用户数量。
至少可以支持10000用户的并发，并且可以灵活的进行扩容，从而支撑更多用户的并发。 6. 以企业门户为起点，搭建了企业的SOA架构。
在整个企业的SOA架构规划的框架下完成了企业门户的建设，为今后的系统扩展和集成提供了良好的基础。
精品文档
7.2 交通银行信用卡中心案例
7.2.1 交通银行信用卡中心简介
交通银行太平洋信用卡中心成立于2004年10月25日，是交通银行与香港上海汇丰银行有限公司共同签署战略合作协议后在交通银行内部成立的业务单元。该中心的成立标志着交通银行和汇丰银行战略合作进入了实质性阶段，同时双方希望通过信用卡业务的合作，为其它领域的合作积累经验。
交通银行太平洋信用卡中心汇集国际本土双重优势，力求打造中国一流的发卡机构，为客户提供最佳用卡体验。卡中心采取了集中运营的管理模式，信用卡的单据处理、授信审批、电话服务、卡片服务、授权管理等都集中在总行卡中心办理，相应的风险政策制定、市场活动、系统等也全部由卡中心集中管理。
自2005年7月25日交通银行太平洋双币信用卡正式大规模对外发行以来，太平洋信用卡在市场规模、品牌管理、风险管理、财务管理、集中运营、客户服务等方面取得了长足的进步，为了我国商业银行零售业务的改革和发展做出了有益的探索和积极的贡献。
7.2.2 背景与问题
交通银行信用卡中心与客户沟通环节存在以下问题：
1. 所有渠道的内容没有统一管理，容易产生相同业务不同渠道的沟通内容不一致。 2. 沟通内容缺乏完整记录，没有对客户沟通的“总控”机制和相应流程。 3. 各种客户沟通策略靠人工实施，缺乏标准化管理。
交通银行信用卡中心管理层要求2012年十大项目“客户统一价值经营和服务项目”中需要实现“客户统一沟通”。
7.2.3 使用产品与方案
最终确定项目方案：同步搭建内容管理平台和统一沟通平台，并配套以相应的制度和流程规范使用。
精品文档