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很多业务员不明白自己存在的价值，他们不去回款，他们不能帮经销商挣到钱，不能帮他们把货卖出去。因此，如何去拜访经销商非常重要，尤其三四级市场的客户比较远、比较多，去一次不容易，可能一两个月才去一次，不像在城市里，骑个自行车就可以到了。那些地方要去一趟要跑几十公里，当然去一趟要解决问题。而做好经销商的拜访，才有解决问题的可能。所以，怎么拜访经销商，怎么在拜访的过程中真正起到排忧解难的作用，这是业务员的基本功。
拜访经销商要做到五准备、四必谈、三必到，才可能是一个真正的拜访。
（一）五准备
1.准备拜访目的
拜访一个经销商，不是一拍脑袋就可以去。业务员去之前得问问自己：为什么要拜访？目的是什么？是解决库存问题，还是解决进货问题；是解决回款问题，还是解决窜货乱价问题，或是解决反馈问题。
2.设计好跟谁谈
在去之前，要设计好这个问题是跟老板娘谈，还是跟老板谈，或是跟经销商下面的操盘手谈？跟不同的人谈，我会采取什么策略，这个人有什么喜好，该如何先跟他或她开口，对方会给我们什么样的回答。另外，电话预约了没有，这些都要考虑到。
3.带上相关资料
去拜访之前，还需要带上名片、样品、产品资料、相关的对帐单等相关资料，否则去到那里，没有什么准备，就等于白去，有时别人也不一样买你的帐。
4.做好家庭作业
同时，还要做好家庭作业，例如看看经销商的档案，去年同期他卖了多少？上个月他卖了多少？现在的销量是多少？离目标还差多少？他可能会问哪些问题？先做好家庭作业再去，有备而来，就不会乱了阵脚。
5.设计拜访路线
拜访的路线合理不合理？今年要跑几个乡镇？去几个县城？走什么样的路线？这些跟领导协商同意了没有？等等这些问题，都是业务员临出门前要做的功课。
（二）四必谈
我们到目的地之后，接下来就是具体的谈话和沟通了。那么，在跟经销商的沟通过程中，必须谈到以下四点：
1.本月批发零售和商务客户的销量 例如这个月我们批发做了多少，零售做了多少，其他的团购做了多少，离目标还有多少？这是第一个要谈的。
2.市场推广和网络管理
例如这个月要做三场电话秀活动，要做五个校园推广活动，做四趟赶集??这些他做了没有？这些活动做得怎么样，有什么困难，客户和终端如何维护？这是第二个要谈的。
3.谈动态
例如市场发生了什么变化，竞争对手有哪些变化，有哪些策略，有什么动作？要了解。
4.谈公司的政策
例如跟他谈我们公司最近有什么新的销售政策，我们又出了什么新的产品，这个产品怎么推广，我们有哪些新的进步，企业有哪些新的发展。这些要跟他讲清楚。
（三）三必到
拜访一个经销商，有三个地方是必须要去的。
1.经销商的仓库
要知道他的仓库里面还有多少货，我们的货还有多少，竞争对手的货有多少，每个货品的库零结构是多大？这个经销商的仓库里面进、销、存情况如何？实际出货量怎么样？看一个经销商经营有没有问题，经营成果好不好，要看他的仓库。
中国著名的管理学家包正曾说要了解一个企业必须从库存开始了解，看看它的成品库、半成品库和原材料库，三个库存的结构匹配不匹配，库零流量流速流向合不合理。他的整个经营状况都写在那上面。了解经销商也是如此，很多经销商有很多不良的库存，就反映他的经营状况。我们看一个人身体好不好，看他胖不胖就知道。一个人如果一身的腩肉，肯定是生猛海鲜吃进去消化不了，变成肥肉。为了维持这些肥肉的正常运行，得吃更多的东西进去，这样一来他的心脏负担更大，吃得更多，更消化不了，又堆积成脂肪，还得吃更多的生猛海鲜进去。这个过程跟库存一样，库存是由现金变成的，现金一变成存货，就得跌价损失。为了把这些损失挽回，得进更多的货捞回来。一进货，又卖不掉，又变成更多的。于是两三下就把企业压垮了。就像一身肥肉的人，还得吃更多，吃得越多，哪天心脏承受不了，人就一命呜呼。企业的不良库存，就像人身上的肥肉一样。
很多经销商说自己没钱打货，实际上他不是没钱，而是仓库里的货卖不掉，钱都压死了。还有的经销商说自己的周转越来越小，但是他不是没钱，他一仓库的货就是 300万，但是说有钱，他连请人吃顿饭，都恨不得拿仓库的货去抵债。因此，作为一个业务员，要走访经销商的仓库，了解他的进、销、存，帮他消化那些库存。一旦发现经销商出现了不良库存，立马提醒他。因为一旦他的货被压死，下个月他就没钱给厂家了。
2.到经销商门店
还要了解他的正常运营，要到门店了解批发情况、配送情况。看看现场订单多不多，客户电话都说些什么，他的配送及不及时。
3.到相关终端和活动现场
例如镇上有个很好的店，那个市场经销商正在做推广活动。那我们得去看看，看看那个终端，看看那个门店。跟终端老板聊几句，看他们对我们的产品有什么意见，对我们的活动有什么建议，把信息反馈过来。不要听人家说两句就完事，一定要真正在拜访市场。
【案例1】
国内有一家著名小家电企业，他们的产品独步全球。有一次该企业开年会，他们的总经理一上去就开始骂人，一骂就骂了两个小时。
原来，他过年回家时走访了一下自己的市场，结果发现他的产品在一级市场、地级市还有头有脸，可一到了县城和乡镇，除了比那些杂牌价钱高之外，没有任何差别，灰头土脸的陈列在那里。他知道之所以这样，是因为那些业务员没有跑市场，他们都是早上9点钟起床，11点钟出发，然后直奔酒店包房，点菜，等着经销商上来买单。因为他们的产品很强势，经销商也无可奈何。有些业务员把一个地方的一些经销商换掉之后，再过一段时间再换一些。造成了所有的经销商都做过他们的产品，所有的经销商都被他们砍过。
这个总经理渐渐懂明白了一个道理：越强大的品牌下面，业务员的手脚和精敏能力越弱，就跟美国大兵一样，陆军已经完全退缩，打仗时先用巡航导弹密集轰炸一遍，紧接着大炮再过密度、过饱和地轰炸一遍，最后陆军才上去，端着枪、戴着墨镜，拎着一瓶冰镇的可口可乐上战场。美其名曰是打仗，实际上是观光。那些没有大炮、没有巡航导弹、没有品牌力的企业的业务员，是拿着小米加步枪去打仗，他们往往能够穷尽方法，不遗余力。
这个总经理说当年他卖电风扇的时候，几乎没人认识他，他大冬天骑着个破自行车，冻得鼻涕一尺长，拿着个电话号码本，一个一个去拜访人家，求爹爹告奶奶去卖电风扇。5点钟起床，从杭州出发 ，中午才能赶到温州，然后就开始挂条幅。但是现在自己的产品力越来越强，品牌力越来越强，业务员越来越弱，他们根本就不会拜访市场。
很多业务员去拜访经销商的时候，就是压货、收钱，就走人。什么五准备、四必谈、三必到，根本没有做到。因此，企业的业务经理和业务员要从这些基本功开始干起，基本功没有做好，就指望旺季压一把货，打一把广告把市场做起来，根本不可能。做市场某种意义上来讲，就是种地。只有夏天的管理、春天的播种，才有可能有旺季秋天的收获。指望搞一把、
忽悠一下就成功的时代已经结束。营销要讲策略，但策略是建立在强大的执行力、强大的终端管理和渠道管理的基础上才会有效。
也许有的人会问：为什么同样的策略，一个企业做得风生水起，而另外一个企业却一点用处都没有呢？这涉及到的不光是市场不同的问题，还有市场的运作和执行的问题。总之，拜访好经销商，要从这些细节做起。
二、经销商的扶持与培训
除了做到以上这些细节之外，还要有效地来帮助经销商进行转型。如：
1．做文化宣导和管理融合
要做一些文化宣导，做一些管理上的融合，来提升经销商的服务能力和经营理念。
2.引导经销商认同自己
要进行理性分析，引导他对市场布局、发展规划、对自己的销售目标认同。例如我们有市场规划，精耕细作哪一块、跑马圈地哪一块，我们的销售目标是多少，要跟他进行有效的沟通和汇报，让他能够认同这个目标，来激活他。告诉他如果按照我们的方法去做，三五年之后他就做起来了。
3．加强沟通
要加强沟通，要晓以利弊，深化客情关系，以提高他们的忠诚度。我们一定要知道，经销商常问的五个问题是什么，下面终端客户需要什么，要指导经销商怎么去深化这些关系。
4．引导他们参与市场推广
例如我们要做终端导购，我们要去做店外秀，要做乡镇活动，要引导他参与，跟我们一起做。把他从一个坐商引导成为一个行商。
5．帮助他们管理
帮助他们管理可以改善经营效率、改善管理。例如库存，我们不帮他改善库存，他是不会改善的。
【案例】
国内某著名奶品企业有个经销商姓裴，人称“老赔”，他做生意老赔，总要求厂家多加返点，两个点不够，要三个点，别人损耗0.5点，他要1个点。他一打电话就是跟人诉苦。营销专家到他的仓库去看，仓库里一股味，全是那些酸奶挤出来的发酵的臭味。他说里面那些货全过期了，外面的货都发了臭，他不好卖，所以他要求给他换外箱，给他补贴。
因为牛奶都是一码十箱、二十箱的，下面连案板都没垫，夏天江南一带潮湿，纸箱一吸潮就软，一软二十箱一压，就把纸箱压坏了，奶就挤出来，溅到上面的箱子上，就发臭。给终端送货，别人一看奶都变味了，他还得跟别人解释：外面臭里面香。如果换外箱，一换几块钱就没了，一箱牛奶就没得挣了，利润很薄。另外，他卖的货物是先进去的后出来。小工给他送货，因为很忙，加上他的仓库一进去就什么都看不见，所以，一卸货只卸在门口，搬货都搬靠近门口的。造成了后进的先出，先进的后出。等盘点货物的时候，翻出来的箱子批号已经老化，过期了。进超市、进终端需要有三个月的保质期，过了一个月人家就不要货了。
所以，如果我们不能帮助经销商改善这些管理，怎么能让他挣到钱？当然有经销商自己要改进的地方，但更多的是需要厂家去指导。只要把他指导好了，他会很听话的。只要帮他解决问题，帮他挣到钱，他就会把厂家当财神看，待若上宾。相反，不能帮他挣到钱，还天天忽悠他，到了第三回，他理都不理你。所以，对经销商我们需要进行管控和领导，帮助他们培训队伍，带好兵，给他指导，慢慢的他就兵强马壮了。
一个优秀的业务经理是能够有效地帮助经销商转型、扶植经销商的，他应该是经销商的顾问。
第十讲 区域市场运作的具体动作和要领(四)
三、如何引导经销商改进
1.要注意跟老板沟通
要多加强沟通，引导他们，同时要树立样板。通过厂家的运作，他起来了，然后厂家再现身说法，经销商就愿意看。例如他看见邻村的王老五原来比他差，3个月不见，生意火了，6个月，生意超过他了，他就愿意学习。如果给他讲某某跨国公司五百强是怎么做的，他可能低头打瞌睡，五百强跟他有什么关系。你得给他讲他身边的事情，讲他身边的案例，人家的仓库问题怎么解决的，人家的配送问题怎么解决的，人家业务员是怎么跑单的，业务员卷款跑了人家怎么解决，把这些具体问题给他解决了，他就来劲了。
2.建立例会制度
要经常把下面的二级商叫来培训，一般的做法是由区域上的代理商把下面的经销商叫来，一般每两个月或每个季度开一次例会。会议由经销商来主持，由厂家来主讲上个月、上个季度我们哪些地方做对了，哪些地方没做对，下个月我们要怎么改进，要做好哪几点。经常有这样的互动，经销商慢慢就起来了。
四、三四级市场运作的关键环节
在三四级市场，很多企业都有这种教训：市场做起来的那天就是它死掉之时，没做起来时还行，价格不透明，终端都有钱挣。可一旦做起来量一放开，窜货、乱价都出来了 ，价格一透明，谁都不卖了，都挂羊头卖狗肉。
那么，如何来管理次级市场的秩序问题？次级市场的秩序问题是一个难点问题。因为天高皇帝远，下面的网络又是区域交叉，很难管理。
（一）处理市场窜货的总原则
其实没有窜货的市场，不是最红火的市场，窜货严重的市场，的确是危险的市场，但是如果一点窜货都没有，不是一件好事，证明市场没做起来。窜货严重，证明市场很乱，快要死了。
所以，这个度要把握好。窜货不都是坏事，有些属于良性窜货，能增加市场的覆盖率，提高市场的热度。其实窜货问题无处不在，例如走私，有的人在日本买回了一个大炮相机，这属于国际窜货，中国也有代理商，消费者应该在中国买的，但这种情况属于良性窜货。所以窜货天天有。有的市场是没窜货，但跑那市场一看，手脚冰凉，因为他根本没卖起来。一般窜货都是从不好卖的地方窜到好卖的地方，从价格低的地方窜到价格高的地方。如果市场没窜起来，证明这市场根本就没起来，如果市场出现一点零星的窜货，证明这市场起来了。所以，被人窜货，是市场成功的标志之一。
很多业务员投诉说自己又被别人窜了，这是值得自豪的事。如果你天天成被告，老是窜别人，证明你没本事，市场没搞起来，天天窜别人。
市场窜货有良性和非良性之分。次级市场因为经销商的网络有限，有规则、有规划、有意识的铺货不可能张开毛细血管，有零星交叉的窜货属于正常现象。所以，对次级市场的窜货要分类，分性质分别处理。
总的原则是：
1.成熟地区坚决不能窜
成熟地区是我们的口粮田，不能窜，一窜大水冲了龙王庙，这个地方要严抓重管，谁都不许窜，谁要是在这个市场上窜货，一律杀无赦。
2.辐射地区适当控制
对于辐射区域，要适当控制，因为这个地方我们的网络没张开，下面的网络有些空白，旁边的经销商因为实力比较强，往我们这边窜货，我们那些没去的乡镇他都去了，这时候只