发布时间 : 星期四 文章企业战略管理教案 - 图文更新完毕开始阅读3b657a1ea45177232f60a2c0
美国汽车行业的重视。美国人认为，日本汽车不可能成为主流产品，因为日本车的设计不符合美国人的性格。在当时，只有没有经济能力的大学生才买日本车。
然而，汽车市场的外部环境发生了变化，有一个东西从此改变了这种观念！ 石油危机的出现使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱。这迫使美国消费者关注起日本车，美国人发现，日本车不仅省油，而且维修的次数比美国车少，服务也做得很好。于是，日本车开始在美国市场走俏。日本车的品牌开始深进人心。
“接下来，日本车面临一个问题，是什么？ ” “??降低成本，扩大生产。 ” ??
“但有一个问题：谁都不愿意永远依靠薄利多销，是不是？为什么质量好、服务好的日本汽车，却只能在低端市场销售呢？日本车如何能够从低端市场进进高端市场呢？这又是一个竞争策略的问题，改变低端产品低价低质的形象并不容易，有什么办法？
“提供分期付款的金融服务。 ”
“大家同意吗？分期付款就能解决这个问题吗？还有什么建议？ ” ??
“进入高端市场最关键是提高产品质量的问题 ——怎样让消费者知道日本车的质量与德国车的质量一样好呢，如何让消费者认同呢？ ”
有同学回答： “可以举行一个撞车实验，通过破坏性实验比较日本车和德国车的质量。 ”
“这个办法有点意思，通过对比展示日本车的性能。还有什么办法？ ” “参加行业的评估！ ”
“对，这个办法更好，通过第三方评估。 ”
在成熟的市场经济里，缺少不了一类角色 ——第三方的市场评估机构，他们提供权威的调查和实验数据，通过这些信息帮助消费者选择产品。在美国的汽车市场有一个这样的评估机构 ——J.D.Power and Associate.日本本田汽车公司的凌志轿车正式通过参加它的评估并连续 5年排名第一，从而改变美国消费者对日本车的印象。
这项策略最核心的问题就是向市场表达凌志汽车的优良品质，提升其品牌价
值。通过评估对凌志高端品牌的形象塑造起到关键作用。从凌志最新款车型的价格看，它已经非常接近德国的宝马汽车了，而原来日本汽车的价格只是宝马的 1/3。
案例三： 当年在 Intel公司的一次制定战略的讨论中，当时的 CEO葛鲁夫认为 Intel的战略是 “当我们说话时，整个行业都在倾听 ”——在 10年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。这之后不久， Intel亚太区总裁收到了日本三洋公司空调远控器芯片的一张巨额订单。当亚太区总裁向葛鲁夫 “请功 ”时，却遭到了他的批评。为了实现葛鲁夫制定的战略， Intel公司断然拒尽了这张订单，尽管它价值 1亿美元！
认为 “只有偏执狂才能生存 ”的葛鲁夫几乎是僵硬而死板的执行着他制定的企业战略， “激光般 ”的聚焦在计算机芯片业务上。结果是，在 IT产业的生态系统中， Intel公司牢牢地控制了整个产业链运转的 “时钟 ”！据称，这是惟一一个 MBA的案例 ——企业可以控制整个产业！
第一部分 战略管理的重要性
——侨尔?罗斯和迈克尔?卡米
企业战略的产生是竞争的必然产物；动荡的环境呼唤战略；战略是企业成功的关键要素。
1、西方企业管理历史阶段的回顾： 2、当今中国企业成长的背景
每天世界上都有新的企业不断地诞生，每天也有企业走向衰败和消亡；在激烈的市场竞争中有的企业能长盛不衰，有的企业则昙花一现；有的企业能够持续发展和壮大，而有的企业则从辉煌归于沉寂。面对企业的大千万象，面对企业的生生死死，是什么决定了企业持续发展呢？
中国企业为什么缺乏战略？ （1） 计划经济的影响 （2） 用人制度的缺陷 （3） 民营企业的不成熟
没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈。
可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。
没有战略的中国企业靠什么赚钱？ 一是廉价资源优势。
二是政府垄断和地方政府保护。 三是吃苦耐劳。 四是家族式管理。
五是产品优势。例如：草药、川菜
但是未来5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国企业该怎么做？ 机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的“发财”分为四个轮次。
第一轮次发政策财，天上掉馅饼； 第二轮次发关系财，幕后抱馅饼； 第三轮次发技术财，自己造馅饼； 第四轮次发管理财，小饼变大饼。 越来越趋向于依靠企业实力竞争
企业成长目标：做大、做强还是做久？——规模扩张、竞争力提高还是持续发展？
“做大企业”目的在于扩张企业规模，实现企业有小到大的飞跃。打造一个具有巨额销售额、庞大资产、遍布全球的企业帝国，是很多企业家和CEO们的梦想。《财富》杂志按销售额排名的世界500家大公司可以认为是“大企业梦想”的实现者。
“做强企业”强调的是提高企业的竞争实力，企业竞争力主要不体现在企业规模大小（虽然规模大小也是企业竞争实力的一个衡量指标），而主要体现在企业单位资产提供给股东的回报、满足消费者需求程度等方面，一般而言，资产收益率、市场占有率等指标是衡量企业强弱的指标。“做强企业”不同于“做大企业”，大企业可能是强的，但不必然是强的企业，小的企业一般较弱，但也可以是强的企业，这一点在信息社会的今天更是如此。
“做久企业”则更多的是一个时间、动态的目标，要解决的问题是如何在剧
烈的环境变化下、激烈的市场竞争中保持企业持续经营、长盛不衰。所谓“百年企业”、“基业常青”就是用于描述树立“做久” 目标的这类企业。
“大”企业未必能够持久，象美国安然公司、日本活力门网络门户公司这样的“庞然大物”也会一夜之间轰然倒塌；“强”企业如果不能够持久地保持自己的竞争优势，也就无法永久的“强”。对于企业家而言，能够“做大企业”不容易，“做强企业”更不容易，但能够“做久”企业则弥加困难。因为“做大企业”可以通过兼并重组、可以通过一些偶然的机遇、可以依赖某个企业英雄的某些决策或行为，而“做强企业”则需要培育自己相对于竞争对手的竞争优势；“做久企业”与 “做强企业”又不同，“做久企业”不仅需要在一段时期内具有竞争优势，而且需要企业持久地具备竞争优势，那些短期内对培育企业竞争优势有利、而长期看不利于企业发展的战略和行为是不能符合“做久企业”的要求的。
战略的重要性
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长远的：方向感
有冲击力的：根本上有改变，影响面广、质深 综合的：全体的、一致的
未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会 因此，领导人需要做三件事 – – –
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预测转折点：转折点意味着重新洗牌 加强准备度：累积资金、人才等待转折点 掌握发展的方向
与领导者的命运挂钩 – –
COMPAQ总裁的下台
世界上最大的玩具公司的女总裁，尽管带领企业持续大
约经历十年的发展，但由于两个决策错误（电子商务、收购一家企业）导致提前引咎辞职
战略与企业成功的关系 战略对企业成功的多重作用： （1） 战略对决策的支持作用！