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第三章 对专业分包队伍的管理
本工程有部分专业性较强的施工内容，如电梯等作为甲方指定分包项目。为确保工程的施工质量和进度、切实有效的进行安装分包管理，本公司除在现场派驻有类似工程施工管理经验的管理班子及提供合同规定范围内的配合工作并设专人管理（常由各专业施工员兼任）以外，特别制定以下一些管理措施以全面管理分包单位，做到有效控制各专业分包的施工进度、施工质量和安全。
3.1 管理职能
安装总承包单位受业主委托，在其领导下接受监理的监督和协调管理，以合同承诺为
目标，以现场管理为重点，在保质、保量、按期完成合同内实物工作量的同时，又对各指定安装分包单位行使管理、控制、配合、协调和监督职能，体现出一种全方位、多职能、多层次的管理关系。（图 3、1管理模式）在施工中，我们将积极主动配合土建总包、业主及监理做好安装总包的各项工作，确保工程的正常施工。
图3、1 管理模式
专业分包 总承包单位 施工班组 业 主 监 理 安装总承包单位 施工班组 施工班组 分包班组
3.2 对分包单位的管理设想
对纳入安装分包的管理，将各专业分包视为我项目部的专业班组，综合考虑，统一管理。
在质量、进度、安全、文明施工管理时，各施工单位的目标是一致的，因为工程评杯时是对工程的总体评价；工程的进度也是相辅相承、互相牵制的；而如果安全和文明施工管理不善，同样会损坏各单位为获得市级“安全文明标化工地”而做的努力。
在施工实施当中，根据业主指令实行各专业分包，最终形成功能交付的总分包格局。即将某一专业工程系统的采购、安装、调试交由一个分包商承担，由其负责分别向本公司进行系统功能交付，本公司则对业主进行工程最终产品的各系统综合功能评定交付，并对分包单位评优及一系列服务负责。这样的总分包格局将有利于在材料采购、工期质量和分工界面等全面落实可追溯的功能最终责任者。
所以我公司将在业主统一运作、总包单位总管理的基础上，要求安装各分包单位统一联合作战，做好相互配合，明确工程的质量目标、工期目标、安全和文明管理目标，明确安装各分包单位的责任、义务和权利。
各分包工程全面展开后，为确保各分包工程井然有序的施工状态，事先做好对分包工程施工方案的审核与优化，明确各分包工程的节点工期，事中加强对各分包工程的技术综合管理、质量控制与进度控制。事后做好对各分包工程的质量验收，场地清理、扫尾等工作。 针对以上初步计划，本公司将从以下几个方面简述对分包单位管理的重点：
3.3 对专业分包单位的综合管理
项目实施前，对各指定分包专业的方案、工艺、程序进行全息式技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，以确保工程施工的最佳状态与最佳次序。
对专业分包单位所有的管线布置施工图纸均由安装承包方统一审核，并与各分包专业施工技术人员共同协商，编制各分包专业既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道、孔洞的管线走向规划图。
在确保工程总进度的前提下，明确各分包专业施工工期、节点工期，且严格限定各分包专业同一时间内的施工节拍与区域，以确保各单位同时施工时的有序、稳步施工。
现场施工总布置由土建总包统一管理，在合同中明确各分包单位在不同施工阶段中的使用场地，各分包单位不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。
所有垂直运输机械均由土建总包布置与管理，同时组织协调好机电安装与各专业分包单位的施工时间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。
施工现场建立统一的用水、用电计划制度，分包单位须提前两天填报用水用电审批表，列明使用部位、使用时间及使用量送交土建总包，以便做好统一协调管理，安全使用，避免磕碰事件。
3.4 对专业分包单位的质量管理
本工程总承包质量管理任务将主要是针对各分包单位分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。在施工中，重点围绕以下几个方面进行管理。
对安装分包单位的所有施工图均统一审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应由设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。
配备足够的质量管理人员，对安装分包单位施工过程的质量进行控制，与监理单位一起对安装分包单位的过程质量开展面对面的监督与认可，凡达不到质量标准的不予以签证并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，我公司亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。
安装分包单位完工后，对产品的保护进行系统管理，对已完成并形成系统功能的产品，经验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并交付业主使用为止。
3.5 对专业分包单位的工期管理
对安装分包方工程工期管理的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须保质、保量地完成合同规定的任务，为此安装总包必须对总进度和分包进度进行统一的周密策划和严格管理，务使各安装分包方的工期满足总进度计划要求。为此，在工程实施当中，本公司将特别注意以下几点：
在排总进度计划时，各专业分包的主要负责人员均共同参与，对所排的施工计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量、安全问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。
在总进度计划中标明安装分包方最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。
总进度计划一旦确定，所有安装分包工程的工期及节点时间均列入分包合同，并承担相应的工期延误责任。
当根据工程需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并争得业主的同意。
3.6 对专业分包单位的安全管理
由于本工程建筑面积较大，且综合施工阶段的分包单位可能较多，高峰期人多而杂，为确保施工正常有序的进行，我公司将重点做好以下几方面工作：
从思想上和组织上把分包方的安全生产管理纳入我公司统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受安全教育，及时制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：配合对土建总包的人员登记制、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等，保证施工现场安全、文明、有序的施工。
配备一定数量的安全、保卫人员，同时在各分包方内指定班组安全保卫兼职人员。以便随时核查施工人员的现场出入证，避免无关人员进入施工现场。
所有的分包方必须按制度要求及时向安装总包提交管理人员、操作人员名单及其上岗资格证书，以便监控检查，防止各类事故发生。施工过程中随时进行安全检查，一旦发现有违背项目部安全生产管理制度的立即令其整改，严重的严惩不怠。
第四章 与业主、监理、设计院及总包的协调配合
施工配合贯穿于施工的全过程，施工中，必须处理好安装与业主及监理、安装与设计院、安装与土建总包单位、安装与社会相关部门的配合，才能协调一致，相互帮助，相互促进，达到优质高效完成工程的目的。
4．1 与业主、监理的配合与协调
“客户的满意是我们的追求，业主的表扬是我们的荣幸”，为圆满完成工程各项指标，在工程施工过程当中，本公司将自始至终接受业主单位的领导，虚心听取业主的意见并认真接受监理单位对工程质量、安全、进度等各方面的监督，为更好地与业主、监理配合，理顺关系，特制定以下一些管理措施：
本工程将在公司直接领导下成立现场项目管理班子，并在公司设专人保持与业主和监理的密切联系，而且将根据公司客户回访制度，对业主和监理进行回访，虚心听取业主和监理的意见，加强对项目部的控制。项目部向业主和监理提供各负责人的个人联系方式，以满足业主对工程控制的需要。
项目经理部必须接受并且尊重业主和监理的领导，如有违规之处，将接受业主的处罚，并限时整改。
项目部必须接受业主因功能更改或其他合理要求而提出的返工或其他指令，由此而引起的工期延误（五天内）由施工单位负责抢回，如延期过长则与业主协调处理，尽量抢回工期，以确保工程的顺利进行。
在质量管理方面，业主和监理有一票否决制，施工单位在遵守国家规范的同时应满足业主对局部区域的特殊要求。
安装承包方在实施工程项目管理时，将严格按从专业分包单位→机电安装总包→土建总包→监理单位→业主单位的五级管理层次逐级汇报工作，以理顺现场管理关系。
安装项目部指定行政负责人和专业人员与业主进行日常汇报和交流，以理顺沟通关系。
组织项目负责人参加业主、监理及各施工单位的工程例会。通过工程例会，检查与汇报上次会议执行情况，研究解决工程中存在的问题，并由监理方形成会议纪要送各单位执行。
在召开工程例会时项目部将向业主及监理提交每周工作汇报及下周工作计划，在报告中将详细说明工程的进展情况，在计划中详列进度、材料、劳力、设备、资金等的细部计划。
认真做好施工日记，记录工地上发生的大事、工程进展及参与施工人数及使用机械的数目、运到工地物料数量，以及当天的天气情况，并将其放在工地办公室，以便于监理及业主随时查阅。
充分重视监理及业主的指示，现场管理人员随时以书面形式记录监理及业主的口头指示，报业主确认后予以贯彻。