发布时间 : 星期日 文章杭州电子科技大学管理成本会计案例报告更新完毕开始阅读3e39d9ed172ded630a1cb600
还有利于各部门业绩的评价。
4.关于产品定价、对外报告和计税。变动成本法算出的产品成本不完全，不符合产品定价的要求。据变动成本法计算的存货价值和损益，也不符合对外报送会计报表的要求和所得税法对计算应税所得额的要求。完全成本法则符合这些要求。因此，需要采用变动成本法计算产品成本的企业，一般只宜在帐外计算，不宜在帐内计算，不能在帐内根据这种成本计算营业利润、编制对外会计报表。如果产品变动成本在帐内计算，那么在月末计算营业利润、编制对外会计报表以前，必须将帐面成本调整为完全成本。
凯茜是供应部的经理，对她的业绩评价应该着重考虑销售这一方面。而通过上面的比较，显然变动成本法能够更好地反映出产销量和利润的关系。简言之，在变动成本法下，产销量越大，利润越大。这种特点能够很好地体现出凯茜的工作绩效，较为公平地反映凯茜在自己的职责范围内为公司创造的收益，并能够提高凯茜的工作积极性，有利于企业的长远发展。
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案例七 格力空调的专业化经营决策案例
负责人：2209 学号：2209
专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展。多元化又称多角化、多样化，多种经营，是指企业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略，但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。但只有在结合企业性质和实际的经营背景时，我们才能评价其战略是否可行。
下面就一般意义下，分析专业化与多元化的优缺点，从而结合实际对格力集团的专业化经营决策进行分析与评价。
一、多元化经营和专业化经营的分析
（一）专业化经营的优势与弊端
1、优势
（1）规模经济的实现。专业化经营的核心要求是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，有利于在该专业做精做细。 这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。
（2）核心竞争力优势。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，有利于在自己擅长的领域创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。
（3）目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但企业熟悉该行业，拥有较成熟的资源并且已经形成核心竞争力，可以保证稳定的规模经济收益，从而降低风险。
(4）有利于提高管理水平。由于长期处于专业化经营，管理者很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等。
2、弊端
（1）抵抗风险能力较弱。专业化企业生产的产品类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市场的高度依赖。特别是当所在的行业处于衰退期， 或者出现很多替代产品或服务时，其生存将成为很大的问题。
（2）市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境。
（3）容易错失较好的投资机会。当一个企业过分专业化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，错失良好的投资机会。 （二）多元化经营的优势与弊端
1、优势
（1）分散风险。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。
（2）资源利用优势。企业能够更广泛地整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度地开拓市场，提高竞争力。
（3）追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自然也就局限于该行业。
2、弊端
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（1）规模经济的丧失是多元化经营的最大弊端。多元化经营在某种程度上是以规模经济的代价换取企业经营风险的减小。对另一些行业资金和技术密集型行业则不同，风险减小获得的收益不足以弥补规模经济丧失产生的损失。
（2）经营管理费用的增加。企业越是多元化，其机构设置就会越庞大，业务部门同决策部门以及业务部门之间信息不对称的问题就会越突出。
（3）资金问题。多元化经营使企业进入了新的业务领域，因此需要有巨额资金的支持。而且企业固定资产的比重上升，所持有的流动资金就会减少。一旦遇到突发事件，企业的资金风险就会增加。
因此，多元化是柄“双刃剑”。企业运用这种战略成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。两者相符，就能成功，否则，就会失败。因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机就成了关键的关键。
（三）企业实施多元化经营的条件和时机
1、外部条件已经具备。如果准备进入的行业产品供不应求，行业内竞争不太激烈，就应该及时进入，以抢占市场先机。
2、企业集中发展的行业进入成熟期或衰退期，企业已积累充足的内部资源并具备了绝对稳定的竞争地位和市场占有率。
3、企业已培养了自己的核心竞争能力。纵观多元化经营较为成功的企业，如美国的通用公司、中国的海尔集团，它们都是在自己有了稳定的核心竞争力后，才开始实施多元化战略，而且多元化战略都是围绕具有核心竞争能力的主业或者统一的市场来进行的。
4、企业的财务结构稳健，有充足的流动资金，具备了实施多元化战略所必须的剩余资产。
5、企业领导人有驾驭多元化经营战略实施过程的能力。多元化经营要求企业领导不仅驾驭现有的主导产业游刃有余而且能适应新产业。
6、企业已经掌握了进入新领域的必要知识与信息。
二、对格力集团战略选择的分析
从上面的两种经营战略的分析当中我们可以看到，时机不成熟过早地进行多元化经营不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润下降。另外，如果多元化经营战略时机已经成熟，却没有及时跟进，则会使企业错过发展的机遇。
格力集团在进入空调行业初期采用专业化经营战略无疑是正确的选择，而现在依旧采取专业化的策略已经引起很多业内人士的讨论。结合所找的资料，我支持格力现阶段继续走专一化道路。分析如下：
（一）外部环境并未具备
对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。所以采用多元化向其他行业拓展，无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营企业失败率的大幅提高就证明了这个道理。著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”这对企业多元化经营无疑是一句格言。
（二）空调的专业化仍然有较好的增长发展空间
资料中显示空调市场具有广阔的发展前景。这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。现有空调产业仍有盈利增长机会，况且通过发现新用户，开辟新用途等手段有扩大市场的机会，可以提高市场占有量，就没有必要急于追求实行多元化。格力集团的负责人也曾表示，公司在空调的专业化精品经营思路下保持10年以上的稳健增长是完全可以达到的，不需要
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担心由于行业整体进入成熟期而成长受限的情况。格力集团的总经理多次表示：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额13％，等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。” （三）技术和资金的竞争越来越强烈
随着产业的发展，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元化经营会使企业在技术和资金的竞争中处于劣势。海尔，春兰，长虹，纷纷多元化经营。实际上这三家企业在关键技术上的投入都不够，其压缩机或集成电路块基本上都是进口的，这样做的后果是资产的大量浪费和市场的无序竞争。而格力在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码2000”却能在淡季热销是因为格力的“数码2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。格力的专业化技术积累，雄厚的技术开发实力掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。事实胜于雄辩：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，凭借其在技术和资金上的优势，形成了业内领先的主导优势，并应该继续维持此优势。
三、格力的专业化经营的成功之处
1、专业化经营战略的正确选择和坚持。
专业化是格力最突出的经营特色，也是格力事先技术创新、抢占市场制高点的关键。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。
2、营销创新是企业立足市场、骑行天下的锐利武器。
格力营销模式常变常新，精力了市场和时间的严峻考验，它正焕发越来越大的生命力。94年，首创“淡季贴息返利”模式；96年首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今；97年独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式；现在又推出了“4S+1”模式专卖店。
3、产品开发战略。
集团制定了“出精品、创品牌、上规模、创世界一流水平”质量方针。企业管理负责建立、监控和完善公司内综合管理体系。筛选分厂负责对公司所有外协外购件的入厂检测与试验。质量控制部负责对整个生产流程的质量检验、质量控制及整机可靠性试验，建立对供方的质量管理体系，全面推行质量管理工作。
4、科技创新是企业发展的源动力。 5、市场渗透战略的成功实施。
四、下一步的突破
有了前面的优势，格力想要争取成为该行业的“龙头”老大，就需要在原有的专业化经营基础上有所突破，同时需要注意一些问题：
1、继续推广格力的品牌知名度，抢占国际市场
格力电器2003年的出口额已经达到了16.11亿元，占公司总销售收入的16％，还要在2～3年内把出口额提升到公司总销售额的30%以上。为达到这一目标，格力将加强出口管理，但坚决杜绝宁可亏损也要出口的自杀行为。稳固在国际上的地位，争取成为全球的知名品。
2、生产符合区域特色的产品
格力虽然在总的市场占有率比较高，但在一些地区与他们本土的品牌竞争还是处于下风，应该加强市场调查，生产符合区域特色的型号，完善营销策划和促销活动，这样可以推动格力的销售上一个新的台阶。
3、技术的创新
格力电器不断依靠专业化的技术创新谋求整个企业的发展，是其成功的关键因素之一，所以应该紧紧抓住技术创新这个核心任务不放。
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