发布时间 : 星期四 文章管理学第5版（杨文士）更新完毕开始阅读3e3a50170b4e767f5acfce7c
管理
◆Q1简述管理二重性？
管理二重性：自然属性（生产力、社会化大生产） 社会属性（生产关系、社会制度）
◆Q2如何理解管理是科学与艺术的统一？
管理科学性：用较完整、反映客观规律的知识体系为管理提供指导 艺术性：强调实践性
管理普遍性：同一组织内或不同组织之间都需要管理
答：本世纪以来,管理知识逐渐系统化,并形成了一套行之有效的管理方法,尽管与自然科学相比,它还不够精确,但管理已成为一门科学是勿庸置疑的。管理是一种艺术,这是强调管理的实践性.主管人员在管理实践中,既要运用管理知识,又要发挥创造性,采取适宜措施,高效地实现目标。因此，管理既是一门科学,又是一种艺术,有效的主管人员就是把二者有机结合地运用于实践中。
Q3管理4项职能？ 组织、计划、领导、控制 ◆Q4核心：处理好人际关系。为什么？
答：管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的。组织中任何事都由任来传达和处理，管理活动自始至终，每个环节上都是与人打交道。 Q5管理存在的必要条件？
1、组织的集体活动 2、有各种资源
管理者纵向分类：高层（董事会主席、大学校长、医院院长） 中层（项目经理、办事处主任） 基层（连锁餐馆店长）
横向分类：综合管理者 专业管理者 管理者技能分类：技术技能
人际技能 概念技能
基层人员：技术技能>人际技能>概念技能 中层人员：↓ = ↑ 高层人员：↓ ↑ ↑
管理思想的演进
古典管理理论（核心：利用技术进步的成就来适应不断扩大的企业规模） 亚当斯密—《国富论》—劳动分工和专业化 ◆泰罗（科学管理之父）—四条科学管理原则 1、确立每项工作的科学工作方法 2、合理选择工人、人适其事
3、培训强化工人，使其按照科学方法工作 4、管理当局与工作合作，共同承担责任 亨利甘特—甘特图—为计划评审技术奠定基础 吉尔布雷斯夫妇—17项工序划分
◆法约尔-管理过程之父—管理5项职能（计划、组织、指挥、协调、控制）—提出管理活动处于核心地位—14条管理原则
◆马克斯韦伯—“理想的行政组织体系”理论—（组织理论之父）
1、明确分工 2、自上而下等级系统 3、正规化用人 4、职业管理人员 5、遵守规则和纪律 三种古典管理思想的共同之处。
答:（1）将人视为“机器”，是“无人的组织”。
（2）将组织与外部环境分离，是“封闭系统”管理时代。
◆霍桑实验（与古典管理理论相反）
—证明了：人的生产效率受社会环境、社会心理等方面的影响比生物、物理方面强 —因为：1、工人是“社会人”。不是单纯追求金钱的“经济人”。他们更需要社会和心理方面因素形成的动力
2、企业中由共同社会情感形成非正式的小团体，左右着工人行为 —经验：新型的领导要通过增加员工“满足度”，提高工人群体的“士气”
管理理论两大分支—系统管理理论vs◆权变管理理论
权变核心：力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调管理根据组织所在内外部条件随机应变，针对不同的条件寻找最适合的模式或方法
计划
计划定义：旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动
计划作用：1、应对变化和不确定性 2、使组织集中全力于目标 3、使组织的活动经济合理 4、为控制奠定基础 计划性质（选择）：目的性 首位性 普遍性 效益性 计划步骤（简答）：1、估量机会 2、确定目标 3、明确计划的前提条件 （4、确定实现目标的备选方案 5、评价备选方案 6、选择方案）7、拟定派生计划 8、用预算将计划数字化 PS：4、5、6步就是决策过程
使命
定义：一个机构的基本定位、一个组织存在的理由
无使命的后果：成员追随个人目的，非组织共同目标→机构崩溃
使命与利润：利润≠企业使命 利润是企业存在的必要条件—使命是组织的灵魂 使命陈述：例：迪士尼“让人们快乐” 误区：混淆“目的”和“手段”的概念
例：出现制表的石英技术—日本电子表进入瑞士市场—瑞士人过分关注造表手段的传统性不愿改变—大量瑞士本土钟表企业倒闭
愿景
定义：企业未来的远大目标，长时间来实现
特点：有组织的方向和特征的一个独特视角 例：福特—使汽车在20世纪初大众化 波音—占领民用飞机领域，引导世界进入喷气式时代
◆使命、愿景、价值观的作用：1、是管理活动有逻辑起点 2、组织有方向和追求 3、促进组织成员的主动、自律和责任
目标
反映了个人、群体和组织活动的终点 性质：1、分层次（从上至下多个目标）
2、网络体系（使各个部门相互配合，避免因单个部门目标阻碍了其他部门目标的实现） 3、多样性（同时追求多种目标）
4、长短期目标相互协调（分轻重缓急，短期是一些具体实施计划） 作用：1、为管理工作指明方向 2、激励
3、凝聚
4、考核主管人员和员工绩效的客观标准（主观评价不利于调动员工积极性）
目标管理（建立在Y理论基础之上）
定义：上下级一起协商—根据一定时期内总目标分配上下级分目标和责任—把目标作为奖励上下级标准
最突出特点：强调成果管理和自我控制 代表：彼得德鲁克—有目标才有工作 —企业使命→目标
—总目标必须分解为下属各分目标
—管理者根据分目标完成情况进行考核 适用范围：对管理人员的激励和评价→（“对管理者的管理”）
特征：1、是参与管理的一种形式 2、强调自我管理、自我控制
3、促使下放权力（集权和分权是矛盾→推行目标管理→有效控制下权力下放→企业活力） 益处：1、利于组织全面提高水平 2、利于改善结构
3、利于激发人的主动精神和责任感 4、利于开展有效地控制 缺点：1、目标难以确定 2、缺乏灵活性 3、注重短期
4、增加管理成本
5、Y理论作为前提不一定有效
预测
定义：对未来环境进行的估计 计划和预测的区别：
计划：要使将来成为?? 预测：将来会??
预测的方法（选择）：1、定性预测 2、定量预测
定性：长期性预测 外部因素产生影响（如缺乏数据）（例：导入新产品新服务） 德尔菲法是定性预测的一种。
还有生命周期分析、调查、历史类推、专家观点、消费者小组、测试性营销 定量：因果法、时间序列分析法 如何选择预测方法？
1、预测年限（2-5年长期）定性 （短期）定量 2、有无数据（无数据）定性（有数据）定量 3、时间费用 总预测成本最小 4、可用手段 高级方法 5、预测人员能力
战略管理（针对竞争对手）
过程：1、明确组织愿景 2、内外部环境分析 3、选择和制定战略 4、实施 5、调整和变革 例：联想多元化失败—专注PC业务和国际化 外部环境分析（波特提出的五力模型）：1、现有竞争者竞争 2、新加入企业威胁 3、使用替代品和服务的可能 4、买主的交涉实力 5、供应商的交涉实力 PEST分析：political and legal,economic,social and cultural,techonological
内部环境分析（最高管理层首要任务之一） 1、核心能力分析：组织长期竞争力的主要因素 2、波特价值链模型（83）
3、◆Swot分析：优势、劣势、机会、威胁
作用：帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和机会最多的地方 优势分析：着眼于企业自身实力与竞争对手 机会和威胁分析：注重外部环境变化和其影响 使用时应把优劣势集中，用外部力量评估
战略三层次（选择）：组织整体层次 事业层 职能层 组织整体层次：◆事业集合矩阵（BCG矩阵）
◆GE矩阵（X轴:产业吸引力 Y轴：竞争力）（87） 总战略框架：增长or收缩or稳定 事业层：总成本领先 差异化 集中化
决策
西蒙认为决策即管理
◆决策步骤：1、辨识和确定问题 2、确定决策的目标
3、拟定解决问题的备选方案 4、对方案进行评估