发布时间 : 星期二 文章铁路工程项目管理更新完毕开始阅读403810671ed9ad51f01df20a
术资料，报请建设单位验收，按规定办理交接手续；进行财务决算和总结，对项目实施情况进行分析评价和奖惩评定；进行项目施工技术总结和工程总结；做好工程交付后包修期内的工程保修及修缮。
铁路工程施工质量验收标准组成
2003年，铁道部公布了一套新修订的铁路工程施工质量验收标准（简称验收标准），2004年1月1日起实施，包括：
?《铁路混凝土与砌体工程质量验收标准》（TB10424—2003）； ?《铁路轨道工程施工质量验收标准》（TB10424—2003）； ?《铁路路基工程施工质量验收标准》（TB10414—2003）； ?《铁路桥涵工程施工质量验收标准》（TB10415—2003）； ?《铁路隧道工程施工质量验收标准》（TB10417—2003）； ?《铁路给排水工程施工质量验收标准》（TB10422—2003）； ?《铁路站场工程施工质量验收标准》（TB10423—2003）； ?《铁路运输通信工程施工质量验收标准》（TB10418—2003）； ?《铁路信号工程施工质量验收标准》（TB10419—2003）； ?《铁路电力工程施工质量验收标准》（TB10420—2003）； ⑴《铁路电力牵引供电工程施工质量验收标准》（TB10421—2003）； ⑵《新建时速200km客货共线铁路工程施工质量验收暂行标准》（专用于时速200km客货共线铁路）。
铁路工程施工阶段的质量控制，是工程整体质量控制的关键环节，铁路工程的整体质量的优劣，在很大程度上取决于施工阶段的质量管理。铁道部最新修订的这套铁路工程施工质量验收标准，对铁路工程施工阶段质量和工程整体质量提出了具体要求，是政府部门、专门质量机构、建设单位、监理单位、勘察设计单位和施工单位对工程施工阶段的质量进行监督、管理和验收的主要依据。
这套验收标准的总体适应范围：适用于旅客列车设计行车速度等于或小于160km/h的客货列车共线运行的新建、改建标准轨距铁路，并根据工程专业特点和速度条件的不同，分别提出了不同的质量标准。其中《新建时速200km客货共线铁路工程施工质量验收暂行标准》，是在前述11种标准的基础上，专门为快速铁路修建而制订的，对当前铁路“大提速”，修建新的快速铁路或在原有铁路干线上进行提速改造使旅客列车的行车速度达到160~200km/h的铁路，椰油了工程施工质量的验收标准。 本系列验收标准根据铁路工程的专业特点，对建设管理各部门在施工阶段的质量职责具体化，对各种工程质量包括分部、分项工程和各工序的质量都做出明确规定，强调了施工单位作为工程施工质量控制的责任主体，应对工程施工质量进行全过程控制，应以预防为主，加强质量管理；工程建设单位（业主）、勘察设计单位、工程监理单位等各方，应按全套验收标准，有关法规和合同规定及要求，对施工阶段的工程质量进行全面管理。
铁路工程施工质量验收标准规定的质量指标，是指应达到的合格标准，它是根据勘察设计、研究、试验和总结的基础上，为保证建筑物、工程结构和构件必要的强度、使用功能和耐久性而提出来的，这种合格标准也就是控制铁路工程施工质量的基本要求，达不到验收标准质量要求的工程，其结构安全和使用功能就不能得到有效保证和满足，就是不合格的工程。因此，在铁路工程进行竣工验收时，必须以这套验收标准作为工程质量评价的主要依据，特别是对于一些强制性必须达到的要求不能超限，确保铁路工程达到规定的质量。 四结语
总而言之, 铁路工程基本建设是通过建筑安装（以及与此相联系的其他工作）和购置活动，是把各种铁路建筑材料、机械设备等物资转化为众多固定资产的过程。因而铁路施工企业的
生产是众多固定资产的形成，而不同于一般工业企业的单一产品生产。铁路工程项目管理是我国改革开放以来在铁路工程建筑部门推行的一种新的管理模式。铁路工程项目管理需要在项目工程管理理论的指导下,根据具体的建设项目做出具体分析,在建设项目的各个阶段落实好控制和管理的各项措施,做到工程投资的社会效益和经济效益的最大化。长期以来，铁路施工管理实行的是组建施工企业，用行政手段对铁路施工进行管理，即所谓“传统法”施工，或称“行政法”施工。改革开放后竞争机制，逐步推行工程项目管理，用项目法组织施工，使铁路工程施工由粗放式经营进入集约式经营。管理工作做的好，可以充分调动广大职工的积极性和创造性，以最合理地利用一切人力、物力和财力，保证建设项目按照国家批准的投资额又快又好又省地如期完成，发挥投资的经济效益。
项目部作为建筑施工企业的前沿阵地，既是生活要素集聚的地方，也是各种矛盾最为集中的地方。可以说，项目有序可控，是项目部和建筑企业之福。项目一旦失控，不但是项目部之灾，也是建筑企业之祸。因此，能否做到项目有序可控，是摆在各级建筑企业管理团队面前一个无法回避的课题。那么如何管理才能做到项目施工管理有序可控？日前，笔者就此采访了中铁十一局四公司余先江总经理，他针对目前铁路客运专线建设的特点，结合本人长期担任项目经理的实践，从管理理念、抓好施工开局和如何通过过程管理来体现执行力等三个方面回答了这个问题。 理念是行动的先导
一是“局指”是上帝的理念。一个铁路线路工程标段的投资少则20多亿元，多则数百亿元。作为建设单位（业主），铁路投资公司很难具体监管到每一个标段，像对子公司负责施工管理的项目标段，基本上由集团公司指挥部（简称“局指”）这一级管理机构代为管，建设单位一些与铁路工程建设管理有关的活动和意图，都是由“局指”代表传达到子公司的项目部，对子公司负责施工管理的工程也都是由“局指”代表建设单位履行监督管理的责任。所以，各个子公司铁路工程的项目、施工进度计划和关键性工程的管理，验工计价和平时检查也都是由局指负责具体操作，所有的资金都是由局指拨付的。因此，从一定程度上说，加强与局指的沟通，融洽与局指的关系，准确理解和消化局指的工作意图，是十分重要的。 二是以快制胜理念。目前，铁路客运专线施工最大的特点就是一个“快”字，这是因为长期以来铁路建设欠账，导致铁路运输长期以来一直成为稀缺资源，这种稀缺资源已经影响到我国经济社会发展，加快铁路建设不但是铁道部的要求，而且是党中央、国务院对我国铁路建设事业的要求，同时也是全社会的共同要求和期盼。因此，铁路客运专线建设第一要求就是一个“快”字，如我公司承担施工的石武铁路客运专线，从上场到架梁，只有七八个月的工期。所以说，先人一步，就能占据主动。由我公司施工的汉宜铁路项目，先声夺人，在集团公司施工管区连续夺得了业主组织检查评比的4个第一，建设单位先后两次在标段组织召开现场会，不仅为我们公司赢得了荣誉，而且也为集团公司指挥部争了光，集团公司指挥部和业主相继给项目部和公司发函以示祝贺。
三是高标准起步理念。当前，无论是高速公路或者高速铁路客运专线，土建施工标准要求都很高，像铁路客运专线，对路基沉降的要求是零沉降，还有对文明施工和建家建线的要求也很高。要保证高标准起步，首先要从标准和规范抓起，严格组织施工和监管。施工时重视抓好样板引路作用，保证给上级留下好的印象，做到先声夺人，确保各项工作处于主动地位。 四是树立安全理念。安全生产事关国家财产和人民的生命安全，上到中央领导，下至一般百姓都十分重视安全问题。因此，建设任务再重，施工现场再忙，工期再紧，也要十分重视安全问题，一旦出现大的安全问题，企业不仅被停止投标竞争的资格，像宜万铁路马鹿箐隧道发生的几次突发性涌水导致人员伤亡事故，尽管是地质因素和突发性自然灾害造成的，但仍然给公司造成了一定的社会影响。因此，确保务必保持清醒头脑，一刻也不能放松安全管理的理念一刻也不放松，把安全施工生产万无一失。 五是效益是最终目标理念。经济效益是企业的根本，不讲经济效益，企业就难以生存下去。因此，要在公司上下倡导一种按照规定和超交款光荣，多为公司赢得经济效益光荣，欠交可耻，亏损可耻的荣辱观，为公司多交钱的，为公司赢得更多的利润的项目和有功人员，就是要大力表彰和奖励，把为公司提升经济效益的有功人员写入公司的发展历史，营造一种人人都为公司实现经济效益最大化、最优化献计出力作贡献的良好氛围。 好的开局是成功的一半
一个好的开局是成功的一半。好的开局包括哪些方面？
一是项目主管要认知项目。项目一进场，作为项目主管首先要扑下身子，集中精力，深入细致全面准确地了解诸如工程数量、设计图纸、施工管段地质情况；现场施工环境、当地的
水文气候环境、人文环境、工程节点、难点；建设单位（或局指挥部）对重难点工程的节点安排意见；重难点工程的图纸到位情况，围绕以上工程信息展开施工需要防范的风险；施工必须准备的相关资源从哪里来，如何组织安排，何时到位等等，都要心中有数。比如目前处在卡脖子阶段的武广一标湖家湾挂蓝拱桥施工的地质、武广四标尖峰顶隧道施工和沪宁城际的大桥施工，之所以成了全线关注的难点，除征地拆迁滞后，无法按时开工外，无不与我们对地质和基础认识不足，没有足够的心理准备不无关系。
二要科学识人、选人和用人。根据公司有关规定，除财务、经营负责人由公司指定专人担任外，其他岗位的管理人员原则上由公司负责推荐，项目经理确定是否选用。这就要求项目经理必须学习和坚持科学的识人观、选人观和用人观，把握好人员配置的基本规律和特点，尽量做到在人员性格、年龄结构及优势的互补，对公司推荐的相关人员不清楚的地方，要通过各种方式和途径进行咨询。
三是项目管理结构要合理。过去，一个工程标段的投资最多也就是六七千万元，再大就是一亿元左右。近年来，随着铁路建设新高潮的到来，一个三、四亿元投资的工程标段已经算不上大标段了。在今年的中国铁道股份有限公司工作会上，总公司领导明确提出，20亿元以内的铁路工程应当由一个工程公司施工管理。这样一来，项目的管理模式如何就尤其重要了，像汉宜铁路和石武铁路项目部都是直接管理到施工队，沪宁城际铁路项目部下设两个分部，由分部管理到施工队，这种管理模式暴露出来最大的问题就是运转效率不高，管理成本高。当然，并不是说项目部不能设分部，一味地要求项目部直接管理到施工队，而是要具体情况具体分析，假定集团公司分给我们的铁路工程任务一个标段就是几十公里或上百里，就要考虑有必要设分部了。总之，提倡扁平化管理，以提高管理效率和运行效率是必须坚持的原则。
四是把握选址基本原则。不管哪个项目，一旦组织上场，首先要考虑的是项目部这个“家”安在哪个位置最理想，项目部安家的位置离施工现场远了，一是不便于及时地发现问题、解决问题；二是不便于组织和对施工现场的监管；三是加大了管理服务的成本。比如拌合站离现场远了，无疑会加大运输成本。根据正反两方面经验，项目部要选在离重点工程、难点工程最近的地方。总之，无论是项目部选址或拌合站选址，惟一的目的就是离现场近些，离现场近的目的就是围绕现场施工的需要靠前服务，高效运转。 五是对“三边”要有新认识。“三边”即过去我们通常所说的边安家、边征地、边施工。按照过去的习惯性做法，安家在先，其次才是抓征地和组织施工生产。随着新一轮铁路大干高潮的兴起，所有工程都紧紧围绕一个“快”字出手，“三边”的排序也倒过来了，即：边征地――边施工――边安家。从去年新上场的几个铁路项目工程，我们已经深切地感受到这一点。在沪宁城际线上，我们是把边安家放在首位，就是说把主要精力放在安家上，而相邻的二公司恰恰与我们相反，把主要精力放在先征地和施工上，结果步步领先，而我们项目的施工进度一直落在人家后面。汉宜铁路和石武铁路项目上场后，紧紧抓住征地、施工不放松，项目的家没有安好，就暂时租住在临时住所里，把征地和组织现场施工、打开工作面放在重要位置上，结果步步领先。现在所有的项目工程，一旦通知上场，倒排工期已经不是按月排，按旬排，按周排，而是已经开始按小时排列了，时间就是金钱，时间就是胜券，时间就是信誉已成为了新的理念。
六是要派专人紧盯设计院。派专人盯设计院，就是要与设计院保持经常性的沟通，加强互动，建立友情。在设计施工图纸和出图纸上，做到优先为我设计和提供图纸，满足我们的施工需要，特别是对容易开工的工程、重难点工程和关键节点工程的图纸，要争取优先设计和出图，要先出图纸先组织施工。
七是要派专人催促电力供应。电力及时满足供应，对于施工的正常开展太重要了，像高速铁路建设，一旦上马，就不是一两家、三五家施工单位急等电力，而是所有的施工队伍都在