发布时间 : 星期三 文章中国民族国际信托投资公司绩效管理体系实施手册更新完毕开始阅读4038aeffce2f0066f5332264
第二节
2.1
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绩效管理体系审阅调整流程
主要控制点
薪酬与考核委员会根据公司调整的战略和流程，审阅年度部门绩效管理报告和部门的提议，决定是否需要调整绩效管理体系
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董事会审阅薪酬与考核委员会提交的绩效管理体系调整草案 涉及部门 董事会
薪酬与考核委员会 人力资源部 被考评部门
绩效管理体系审阅调整流程图
参见附件一中的部门绩效管理流程图（PM-FL-2）
2.2
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2.3
2.4 绩效管理体系审阅调整流程说明
涉及部门 薪酬与考核委员会 步骤说明 薪酬与考核委员会依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以3－4年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系 1.1 薪酬与考核委员会 如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人步骤 1
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步骤 涉及部门 步骤说明 员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此专家讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 1.2 薪酬与考核委员会 如果讨论后，决定调整整个绩效管理体系，则进入步骤2 组织实施绩效管理体系的调整 提出部门关键绩效指标的修改意见 汇总部门修改意见并提交薪酬与考核委员会 讨论并调整现有的关键绩效指标并组织调整相关指标的权重，形成绩效管理体系调整草案 审阅并讨论绩效管理体系调整草案，如果讨论通过，则进入步骤7；如果讨论不通过，则由薪酬与考核委员会对方案进行修改 2 3 4 5 人力资源部 被考评部门 人力资源部 薪酬与考核委员会 6 董事会 7 薪酬与考核委员会 将绩效管理体系调整的方案形成正式文件下发各部门，并组织实施新的绩效管理体系 在新的年度中，按照新的绩效管理体系实施 8
人力资源部
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第三章
关键绩效指标的来源
关键绩效指标体系的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略，最终为投资者创造价值。
绩效指标可以通过收集现有的评估指标或其他公司评价指标，也可设计新的绩效指标，绩效指标的种类包括产出绩效指标与流程绩效指标。
第一节
1.1
产出绩效指标的定义
产出绩效指标是显示流程运作的结果、控制资源及监控结果。典型的产出绩效指标包括传统的财务指标，计算产出绩效指标是为了评判关键流程的运作结果是否达到了公司的战略目标，所以应围绕公司战略有针对性地设定出绩效指标来揭示关键流程的结果。此外注意设定指标时要兼顾正向指标与反向指标，绝对指标与相对指标等多方面的平衡。产出绩效指标是比较传统的绩效指标，由于它们是考察流程运作结果的，所以一般会将它们用于事后控制与业绩评价 1.2
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产出绩效指标
产出绩效指标的来源
战略及行动计划——设计指标时应首先对公司的战略目标与发展方向等进行了解、分析与归纳，明确提出战略目标用以确定公司整体的产出指标，改善财务和营运状况及控制风险。
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全面预算——预算数据是财务类关键绩效指标目标值制定的标竿。公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映预算的执行情况；预算的调整将影响关键绩效指标目标值的修正
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第二节
2.1
流程绩效指标的定义
流程绩效指标
流程绩效指标是为了控制流程的进行并预防流程中问题的发生，来反映流程中各关键作业活动的的实际状况，激励员工并控制流程的运作。流程绩效指标则要针对公司流程中存在的问题与风险来制定，企业能籍由流程绩效评估指标预测并预防问题的发生，并以其来控制流程之运作，像是周期时间、技能数据及客户反应时间等，实体或非财务性的流程绩效评估指标很普遍，尤其是在组织的较低阶层中具有更直接的意义。
流程绩效指标应该反映出水平的观点，例如由客户开户、交易、提供增值服务等作业活动所组成的流程，并不是垂直的功能，而是水平的流过数个部门。像是客户服务等绩效评估指标，不可能由一个部门独立完成，各部门必须通力合作才能满足客户的需求。流程绩效指标也应该像流程本身一样，具有水平的观点。 2.2
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流程绩效指标的来源
战略及行动计划——根据公司战略目标衡量流程的重要性，结合访谈中了解到的流程风险，确定直接影响公司战略目标达成与否的关键流程，进而设立相关的绩效指标。
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部门年度运作计划——根据部门年度运作计划中的项目和目标，设计新的流程或者改进原有流程，重新分析流程中的风险，从而得出新的流程绩效指标。通过访谈与对访谈的分析，确认流程中所存在的风险。如果认为流程中有一问题会影响到该流程的结果，使之无法达到战略的要求时，就应当确认其为风险；通过集思广益，设计可以暴露所确认风险的流程绩效指标。一般，当认为某一个绩效指标的改善可以反映出一个或多个风险的减少或消除时，该指标就应当作为初步的流程绩效指标被取得。
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