经营目标及工作计划管理标准 联系客服

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5.3.4 编制格式

中心年度、半年度工作计划的格式编写包括封面、目录、前言、指标分解、工作计划正文内容,具体格式另行规定和要求。 5.3.5编制顺序

首先,由营销中心根据年度经营责任状,确定销售任务分解,并结合基础建设及措施提出资源需求;然后,由制造中心根据营销中心提出的产销任务均衡产能保障及产能规划(人员、设备、场地规划)并提出资源需求;最后,由技研中心和综管中心根据市场和现场资源需求提供相应人、财、物及产品支持及确保措施,并同步安排各自的基础性发展工作。 5.4 中心及部门月度工作计划

5.4.1 各中心根据公司年度经营责任状、公司年度工作计划方案、公司月度经营目标和管理指标的分解、各项会议决议、本中心年度经营方案的分解、本中心存在的问题、领导安排事项等,制定本中心的月度工作目标计划(即三重工作计划),中心月度工作目标计划应包含公司月度经营目标和管理指标中涉及本中心的工作实现、本中心当前最重要的事项、存在的短板、需要统筹的事项、市场和现场资源需求。本中心主任是工作计划的第一责任人,对工作计划的编制、跟进、落实、考核负责。各中心应根据公司整体经营发展的需要,围绕公司下达的任务,对所管辖范围的各类工作计划进行审核和调整,确保重要工作事项的实现。同样,部门负责人是部门工作计划的第一责任人,全面负责组织本部门工作计划的编制、跟进、落实、考核等管理工作。 5.4.2 工作目标计划的编制

首先,由营销中心根据年度经营责任状,确定每月销量任务(包括配件销售目标,网点、形象店数量),并提出资源需求;然后,由制造中心根据营销中心提出的产销任务提出产能保障及后期产能规划;最后,技研中心和综管中心根据市场和现场资源需求提供相应人、财、物及产品支持并安排确保措施,来保障公司产销目标、经营指标和管理指标的实现。为利于KPI指标的提取,公司重点工作计划的编制需涵盖各中心及部门。

5.4.2.1 工作目标计划编制的依据

1)公司级项目管理工作计划编制的依据

①由总经理指定或安排的重大事项(即公司级战略工作目标事项);

②来源于各中心三重工作计划,需要以项目管理的形式来完成的重要事项,由各中心提报或由综管中心指定;

③各中心在生产或管理中屡次出现难以解决的问题,需要以项目的形式来制定措施或需要长期维持改善的重要事项,由各中心提报或由综管中心指定;

④来源于部门或各专业线跨中心、跨部门需要公司协调资源来完成的最要事项; 备注:原则每月设定一个公司级项目管理工作计划。

2)中心工作目标计划编制的依据

① 集团、公司经管会会议、专题会议会议纪要、月度重点工作要求、公司领导安排等; ②支撑年度经营责任状上各指标达成的事项; ③年度工作目标计划的分解;

④当月涉及到公司层面的“三重一大”工作事项(当前最重要的事项);

⑤本中心上月绩效管理中存在的问题及下一步需要改进的内容(之前生产或管理中存在的短板); ⑥下一步需要统筹的事项;

⑦ 各专业线涉及到公司层面的事项; 3)部门工作目标计划编制的依据

① 中心工作目标计划(即三重工作计划);

② 本部门上月管理中存在的问题及下一步需要改进的内容; ③ 本部门上月绩效管理中存在的问题及下一步需要改进的内容; ④ 需配合其他部门完成的重要的协同工作。 5.4.2.2 工作目标计划编制时间

1)公司级项目工作及中心月度工作目标计划制定时间

各中心每月15前提报下月公司级项目工作计划及中心重点工作目标计划至战略绩效管理部,由战略绩效管理部统一汇总后报公司总经理批准后于OA发布。

2)部门月度工作目标计划制定时间

各部门每月23日将中心展开的部门工作目标计划(以部为单位)经中心主任签核后提报至战略目标绩效管理部。

5.4.2.3 工作目标制定的要求和格式

1)中心各部门在制定月度计划时,应抓住重点、重要、重大事项进行,紧密围绕公司目标、部门职能及部门KPI制定。

2)各部门计划必须对公司级、中心级三重工作计划进行展开到相关职能口、抓住重点,以确保目标、任务的实现。

3)各中心部门安排的计划涉及到其他部门的,必须进行会签,以进行必要的对应。 4)中心月度工作目标计划格式参照“R0103-02 中心月度三重工作目标计划” 5)部门月度工作目标计划格式参照“R0103-03 部门月度工作目标计划” 5.4.3 工作目标计划的调整

5.4.3.1 公司级项目工作及中心工作计划的调整

公司重点工作计划实行滚动工作目标计划管理,以确保公司任何时点都集中于公司经营目标、管理指标和公司最核心和重要工作事项的确保,因公司重点工作计划的调整而从当月计划中调减的工作事项视轻重缓急顺延或者取消。

非公司原因调整的,各中心需书面提出申请,包括:增加、延期、更改、取消等,经总经理批准后进行调整,并知会战略绩效管理部。 5.4.3.2 部门工作计划的调整

部门工作计划在不影响中心整体工作计划的情况下,原则上由中心主任批准后方可调整,但如属公司三重工作计划或跨部门协同工作,则仍需报总经理批准后方可调整。 5.5. 工作目标计划实施过程的控制

5.5.1 战略绩效管理部定期或不定期对各中心、各部门的工作计划及董事会会议要求的工作进行过程的执行点检,对跨部门协同工作的异常进行协调和沟通,对工作计划的执行进行监督和跟踪,并按周/月向集团汇报,同步发布点检情况表。

5.5.2 因其他部门的工作未完成而影响了本部门工作计划进度,造成本部门工作无法按时完成,由各中心负责人或部门负责人进行调度。 5.6 月度工作总结 5.6.1 部门月度工作总结

各部门每月26~28日将月度工作计划完成情况进行总结并填报,经由中心主任签字确认后于28日前交由战略绩效管理部 5.6.2 中心月度经营管理总结

5.6.2.1 各中心应根据每月的工作目标计划,制定相应的措施和方法,组织相关职能部门落实执行,同时进行过程监控并及时辅导与纠偏,于每月的28日前提报各中心当月的经营管理情况总结(经营数据截止到当月25日)至战略绩效管理部,同时此资料亦作为每月30日召开的月度经营例会报告资料。 5.6.2.2 总结资料内容需包括:中心月度经营管理指标的达成结果、三重工作计划的完成情况(按标准格式模板),其他重要的一些工作成果数据、报表等,未完成计划和目标的原因及改善措施等。 5.6.2.3 战略绩效管理部每月底负责收集公司各中心经营管理指标(KPI)完成数据(按照经营管理指标数据统计收集来源表),并于次月3日前通过OA发布。 5.7 年度工作总结(含季度、半年度) 5.7.1 中心年度工作总结

依据月工作总结由中心主任进行年度的汇总,应包含以下以内: 5.7.1.1 经营管理指标达成情况

5.7.1.2 重点工作完成情况,工作所取得的成效与进步。 5.7.1.3 存在的问题、缺失及原因分析和改善对策。

5.7.2 中心总结提报时间

年度总结提报时间为次年1月10日前。 5.7.3 公司年度总结(含季度、半年度)

依据公司月度经营情况,由战略绩效部协助总经理进行年度的汇总,应包含以下内容: 5.7.3.1 公司总体经营管理指标达成情况

5.7.3.2 公司各职能中心重点目标、指标工作完成情况,工作中所取得的成绩与进步 5.7.3.3 经营中存在的不足和缺失及原因分析和后续改善对策。 5.7.4 公司年度总结提报时间

年度总结提报时间为次年1月10日前,同时亦作为年度经营总结会议的报告资料。 6 记录

R0103-01 公司经营目标责任状

R0103-02 中心月度三重工作目标计划 R0103-03 部门月度工作目标计划

R0103-04 公司 月份工作目标计划点检异常通报