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案例1：海南省海口罐头厂的工人们公认厂里有三个大能人，他们是王光兴、郑子龙、柯兰亭。王光兴是厂里的支柱――一厂之长。他率先在全国实行重奖制度，累计发放奖金50万元，挽留和吸引了一大批技术人才。这些技术人才八仙过海，各显其能，总共开发出30多个罐头新品种，使累计亏损达718万元的工厂获得了新生，走出了濒临破产的低谷，并在1991年使该厂的税利、产量、产值、全员劳动生产率、出口合格率等5项经济指标在全国20余家同行业罐头厂中名列第一。郑子龙是该厂的总工程师，他研制出了著名的天然椰子汁，被誉为“世界首创，中国一绝”，为海口罐头厂起死回生奠定了成功的基石，立下了汗马功劳。柯兰亭负责该厂产品的包装设计，在他的努力下，罐头厂一改过去装潢陈旧的落后局面，其中椰树牌矿泉水包装还荣获了国际博览会金奖。工人们认为：没有王光兴的科技重奖，郑子龙和柯兰亭的才能也就不会有用武之地，而没有郑子龙和柯兰亭二人，王光兴也很难有这么大的成绩。三人相互提携，成为推动企业前进的杰出“三套车”。 问题：
1．什么是领导班子？领导集体的素质取决于哪些方面？ 2．合理的领导班子构成应包括哪几方面的内容？
3．本案例中突出体现了领导班子构成中哪种结构？试简要分析。
参考答案：
1．领导班子就是在一个最高领导统帅下具有一定结构，一定层次的领导集体。
领导集体素质，首先取决于集体中各个体的素质。其次，还取决于群体结构，即内部成员的构成。
2．合理的领导班子构成包括以下几方面内容：
（1）年龄结构。领导群体的年龄结构，应以老中青的梯形结构为好。
（2）知识结构。一个领导群体中要有合理的具有不同知识水平的成员的配比组合。 一般而言，职能部门的领导者和中层、基层领导者应有较多的专业知识；综合部门、高层领导者应有较多的管理知识和经验。
（3）能力结构。能力结构，就是整个领导班子拥有的各种能力的比例情况。在组建领导班子时，要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组织成领导能力齐备而又高强的领导班子。
（4）专业构成。专业构成是指领导集体中各类专业成员的配合比例。领导群体的专业结构，不只是自然科学方面各类学科的知识、技能，还包括社会科学方面各种专业知识。管理科学知识也是其中重要的组成部分。
3．本案例中突出体现了领导班子构成中的能力结构。王光兴是“思想型”、“组织型”干部，属于“帅才”，郑子龙和柯兰亭是“实干型”干部，属于“将才”，将帅搭配合理，分工恰当，充分发挥了班子整体的作用，达到了1+2大于3的效果。
案例2：联合邮包服务公司(UPS)雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统的培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对美中运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一跟包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
问题：1. 本文主要体现了什么管理理论?是谁提出来的? 2．这一管理理论的指导思想有哪些? 3．这一管理理论主要有哪些内容? 4．你如何评价这一管理理论?
参考答案：
1．科学管理理论，泰罗 ，
2．这一管理理论的指导思想主要有：
(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率；
(2)实现最高工作效率的手段，是用科学的管理替代传统的管理。
3．这一管理理论主要有哪些内容?
(1) 制定科学的作业方法; (2)科学的选择和培训工人； (3)实行有差别的计件工资制； (4)将计划职能和执行职能分开； (5)实行职能工长制；
(6)在管理上实行例外原则。
4．如何评价这一管理理论，主要考核学生综合分析管理理论的能力，只要在答案中涉及正面(先进性等)、负面(剥削性等)两个方面的评价和分析，即可酌情给分。
案例3：某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管)。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。
周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢??”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢?原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又
使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢?这不是机构重复设置吗?我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗? 1．企业中应如何设置组织结构?到底应该“因事设人”还是“因人设事”?
2．你认为王教授的建议是否合适? 3．你怎样看待小刘的疑问?
参考答案：
1．企业设置组织结构的原则：
依据教材上的观点，企业设置组织结构应坚持以下原则：目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。
依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。
2．王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。
3．关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。
案例4：假设你是某公司的经理，你招聘了一名很有希望的年轻下属并在工作上给了他许多的指导和关心。可现在，你听到一些小道消息，说其他职员认为你对这位年轻人过于关心了，这是，你应该怎么办？
A． 给这个年轻人安排一项重要工作，让他向其他职员证明他的能
力。
B． 疏远这个年轻人，接近其他职员，以证明你是公平对待每个人
的。
C． 重新评价这个年轻人的能力和潜力，据此决定下一步应该怎样
做。
D． 不理会小道消息，继续现在的做法。
问题：请你从这四种方案中选择效果最好的一种方案并说明理由。 答案没有唯一性，选任何一项只要言之有理，都可得分。
案例5：被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，1978年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年之后，瑞航扭亏为赢，获得了相当丰厚的利润。1980年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机。
北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓”。尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。 问题：
1．结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面?
2．结合案例分析管理人员应具备哪些条件? 参考答案：
1．北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。 (1)科学用人：知人善任、量才使用；
(2)适当控制：用人不疑与监督控制相结合； (3)用人所长，全面考察。
2．要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条件：： (1)道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；
(2)知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；
(3)能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力；
(4)身体素质。
案例6：优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之初，由于企业经营困难，有2000多名职工要求调走，另谋出路，即使来上班的职工也心不在厂里。马恩华没有怨职工。他说：“职工涣散，关键是领导没有把大家的心凝聚在一起。企业越是困难的时候，领导越要关心群众的疾苦，职工才能和企业共度难关。”他任厂长的第二天，就到职工反映较大的食堂去和食堂管理人员研究如何提高饭菜质量。他让厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档案，他定期调阅，实实在在地为职工解决实际困难，排除后顾之忧。他赢得了职工的信任，也充分调动了职工的劳动积极性和主动性，经过10年努力，不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生机，而且使企业进入全国同行业一流水平，1994年实现利润居全国同行业之首，固定资产净值相当于1984年的10倍。 马恩华为国家和人民创造了财富，而他当厂长十几年间，始终房子面前不伸手，票子面前不动心，生活待遇不特殊，最后积劳成疾，不幸病逝。这位曾荣获“全国劳动模范”等光荣称号的前河北保定一棉纺织集团公司董事长、总经理兼党委书记，被誉为“社会主义企业家”。 问题：
1．马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢?
2．案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是运用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种? 参考答案：
（2）社会环境对组织具有制约作用。社会环境作为外在条件对组1．有法定权力，即权利性影响力(决策权、组织权、指挥权、织的生存和发展起着限制和约束作用。
人事权、奖惩权等)和自身影响力(品德、学识、能力、情感)两方面（3）社会环境对组织具有影响作用。如习俗观念、民族文化对组组成。
织活动的影响。
2．目前企业经常采用的精神激励方法主要有：
(1)目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企 业目标有物质性目标，如产量、品种、质量、利润等，也有精神性 的目标，如企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的满足。 (2)环境激励法。据调查发现，一个人人相互尊重、人际关系 融洽的工作环境，能够激励职工安心工作，积极进取。
(3)领导行为激励法。根据有关研究表明，一个人在报酬引诱 及社会压力下的工作表现，仅能发挥个人工作能力的60％，其余 的40％有赖于领导者去激发。
(4)榜样典型激励法。榜样的力量是无穷的。如果有了榜样， 职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。
(5)奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积 极性和创造性。批评或惩罚是一种负强化的激励。
案例7：
（情形1）我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的 优质产品，但在卢旺达却十分滞销。因为卢旺达是一个山地国家， 骑自行车的人经常要扛车步行，我国的永久、飞鸽车重量大，令当 地人感到十分不便，日本人瞅准这一空子，在做了详细的市场调查 后，专门生产一种用铝合金材料作车身的轻型山地车，抢夺了市场。 我国的企业由于只知己不知彼，错过了一个很好的占领市场的机 会。
（情形2）20世纪80年代初，我国向某阿拉伯国家出口塑料 底鞋，由于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字，设计的鞋底花纹 酷似当地文字中“真主”一词，结果被当地政府出动大批军警查禁 销毁，造成了很大的经济损失和政治损失。
问题：
1、 案例反映了组织与外部环境的关系问题，组织外部环境
主要有哪几类？
2、 案例种设计的是哪种环境？ 3、 社会环境对组织的作用有哪些？
参考答案：
1、 组织外部环境主要有：
（1）社会环境。主要是指一个国家的人口数量、职业结构、 生活习惯、道德风尚以及国家历史和文化传统。
（2）政治环境。主要包括国家的政权性质和社会制度，以及 国家的路线、方针、政策、法律和法规等。 （3）经济环境。主要包括国家和地方的经济发展水平、速度， 国民经济结构，生活消费结构和消费水平，市场的供求状况 以及社会基础设施等。
（4）科学技术环境。主要包括国家的科学技术发展水平，新 技术、新工艺的开发和利用，国家的科技政策、科技管理体 制和科技人才。
（5）文化教育环境。主要包括人们的教育水平和文化水平， 各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。
（6）自然地理环境。主要包括自然资源、地理条件和气候条 件等。
2、 自然地理环境、文化教育环境。
3、 社会环境对组织的作用主要表现在：
（1）社会环境对组织具有决定作用。社会外部环境是组织存 在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的生存和发展。
案例8
\我希望我得部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。\萨玛德·阿瑞夫说。他是唐氏玩具公司市场营销部副总裁。他说：\我们中的每一个人，无论职位高低，被雇佣了，就希望他成为一名专业的合理化主义者。我希望我们所有的人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策室正确的。有些人曾说过，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上正确的决策。但是，这对于我来说还不够。我同意偶然犯一次错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的行动。\
广告部经理约翰·李说：\阿瑞夫，我同意你的看法，而
了这种说法，我们似乎成了骗子。
这种\炒作\对市场的影响非常打。1996年底我们再夺'标王'，1997年第一季度我们的销售收入达到4个多亿，全厂职工得情绪就跟当年'大跃进'时一样。那会儿我们对全年收入15个亿是很有信心的。可是新闻界'炒'勾兑很快就'炒'成了气候，消费者对秦池酒开始产生不信任心理，进入第二季度后，情况一下子变了，销售急转直下，结果在这一年剩下的三个季度得销售收入还不如第一个季度多，全年只完成6.5亿。我们被那些舆论害得好苦！我一直不理解某些新闻单位为什么要故意曲解'勾兑'这个概念。勾兑绝不是简单的'酒里掺水'，而是一项复杂的技术，任何白酒不经过勾兑都根本不可能成为消费品，谁敢拿没经过勾兑的原酒往嘴里灌？茅台也要勾兑。
案例11：
史玉柱：我的四大失误
第一， 盲目追求发展速度。1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，不经过科学的论证，没有必要得组织保证，必然损失惨重。
第二， 盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机，几乎拖跨了整个公司。
第三， \巨人\的决策机制难以适应企业的发展。董事会是空的。且我总是努力实现合理的和合乎逻辑的决策。没有人会愿意作出不合理得决策、不是吗？但是，阿瑞夫，你能向我解释一下，我要怎么做才能达到你的合理化要求？\问题：
1、 阿瑞夫的说法对不对？为什么？
答：不对。因为根据决策理论，完全合理的决策是少见的，提倡的是满意的决策。作为一名高级主管，阿瑞夫的要求自有道理。但现实中要实现完全得合理化，并不太可能。
2、 你认为在该部门，应该如何进行决策管理？ 答：阿瑞夫一方面应该向下属适当介绍科学决策的程序和方法，帮助下属进行科学的决策。另一方面应该让下属明白，作为一名高级主管人员，应努力地按科学决策的程序和方法做好决策，保证决策工作尽可能合理化。
案例9
1978年，意大利奥利维蒂公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。新任董事长贝内德蒂大胆改革，使之很快复苏并恢复生机。贝内德蒂慎重地对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同时大胆撤换不称职的高层领导。他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对他们严格要求，明确职责、目的和任务。由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。
阅读上述资料，请回答：
1）.你认为这种变革是主动性变革还是被动性变革？
2.）试用授权与分权的原理分析企业董事长与公司高层领导之间的关系。
3.）试用激励的原理分析该公司进行人事变动的必要性。 答：1.）被动性变革。
2.）公司的高层领导的权力来自于董事长的授权活动。但对于授权人应始终保留对委任权力的控制，如被授权人不能完成自己的职责，权力在必要时可收回。 3.）（1）运用奖励与惩罚这两个有力的激励因素，促使管理人员更好地完成本职工作。
（2）对有能力的人委以重任，通过职务的升迁，对努力工作的赏识，起一种有效的激励作用。
案例10
在秦池以3.2亿元人民币再一次在中央电视台夺得标王后，秦池遇到了问题。秦池酒厂的厂长王卓胜这样对记者说：\第二次夺标后，我没料到新闻界会来'炒我们'。
1996年底秦池第二次夺标后不久，有一家新闻单位就对秦池酒的勾兑大做文章。那组文章给公众的印象是秦池出厂的酒是用四川拉来的原酒掺水造成的，质量无法保证。后来其他很多报纸也都采用 至于说到我们从四川运进大量原酒，那不仅不是粗制滥造，而且恰恰是为了提高秦池酒的质量。山东白酒酿造量在全国各省份居第一，但没有真正的名酒，因为地理、气候等条件不行，而四川得酿酒条件就很好，所以我们要在四川设分公司，从那里进原酒。如果说进原酒是因为自己的原酒生产能力不足，那我们何必千里迢迢跑到四川去呢？何不就近随便找一家产原酒、散酒的厂家进货呢？这样的小厂山东可遍地都是啊！ 其实这么多年来，秦池酒还从未出现过一次质量问题。所以我要说，如果没有新闻界的那些'炒'，形势会比现在好得多。
但我也有自知之明，就算没有'炒'，现在的形势也不会好过前两年。
这不是'事后诸葛亮'，早在1996年，秦池最火爆的时候我就意识到了这一点：好日子长不了。中低档的白酒，一个城市一年流行一个牌子，谁也别想永远称王。群众的消费心理有时没什么道理讲，企业无法控制，所以那会儿我就开始上上葡萄酒生产线了。我只是没料到形势那么快，那么突然。 问题
1、 你认为秦池酒厂销售量下降的最根本的原因是什么？ 答：秦池酒厂没有很好地进行产品创新，以适应中低档酒消费者的需求。
2、 你认为造成“勾兑”的新闻炒作不良影响的责任主要应由谁来
承担？为什么？
答：秦池酒厂。因为作为一个生产厂家，应与消费者之间保持很好的沟通，秦池酒厂只注重以巨额资金夺得标王，而没有在一些较为关键的问题上如对勾兑的理解上向消费者进行沟通。
3、根据管理学的知识。你认为王卓胜的话：\群众的消费心理有时没什么道理好讲，企业也没法控制，??\是正确的还是错误的？为什么？
答：十分错误的话，因为这否定了管理的作用。通过管理中的一系列职能，如创新和营销管理，企业是可以创造顾客、指导消费和创造消费的。
4、根据案例中王卓胜的解释，你认为在今后秦池会：C A、 在摔倒的地方站起来，因为他找到了问题的根源 B、 在摔倒的地方站起来，因为他是一位铁汉子
C、 很难在摔倒的地方站起来，因为他根本没有找到问题的根本原因
D、 很难在摔倒的地方站起来，因为他早就对秦池的发展失去信心
5、案例表明了一个值得注意的问题：新闻界是企业经营的\破坏者\他们炒坏了巨人，又炒坏了秦池。这一现象说明：D A、 中国的企业领导人太脆弱，一\炒\即垮
B、 中国的新闻界太无职业道德，只会乱炒，害了企业 C、 中国的企业今后应不要与新闻界打交道，以免麻烦
D、这是偶然现象，\炒\不坏企业，巨人、秦池的失败是决策失误的结果 我个人的股份占90%以上，其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。
第四， 没有把主业的技术创新放在重要位置。电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新这一\巨人\电脑的生命线，连续两年在世界反应平平，到1996年，\巨人\才推出了M-6407桌面排版系统。 问题：
1、 你认为，巨人集团失败的主要原因是什么？请根据案例中提
供的素材举2个以上的例子说明。
答：根本原因是缺乏管理。如（1）巨人集团的资产非常规地迅速扩张，很大程度上是由于负债引起的，这说明巨人集团在财务上严重缺乏管理（2）巨人的决策由史玉柱一个说了算，决策机构形同虚设，也说明巨人集团的决策管理是十分脆弱的。（3）巨人集团没有把主业的技术创新放在重要位置，也说明该集团在创新方央也同样缺少创新机制和创新管理。（4）巨人集团盲目进入 以上不论是财务管理、决策管理、创新管理，这些都是管理的重要职能，因此，巨人集团的失败不是它单独在哪一个职能上做得不够好，而是它在管理的许多方面都有待改进。 （2）、史玉柱在\巨人大厦\方面的重大失误说明：B A、 他对计算机以外的行业不精通 B、 他缺乏战略观念
C、 他在具体的运作上缺乏技巧 D、 他缺乏财务、市场知识
（3）巨人集团进行多元化经营失败的原因是什么？
答：最根本的原因是战略决策失误，具本的原因是：进入的这些行业，无论是消费者的特性，行业的进入障碍，都造成了从事这些行业所要求的管理经验大有不同，如电脑业是技术密集性的行业，技术更新换代很快；房地产业是资金密集型的行业，对资金运作的要求较高；保健品业是生产成本本身较小，但在宣传和广告上需有较大的创意，而且顾客的喜好变化也较快。由于巨人集团是保健品行业起家的，在保健品的开发和宣传上具有优势，然后发展到电脑业，后又发展到房地产业，由于这些并非优势所在，它缺乏这方面的人员、资金、技术和经验，最终失败是必然的。 （4）、在你阅读完以后，你认为，史玉柱：C A、 已找到了问题的根源
B、 已基本找到了问题的根源 C、 还未找到问题的根源 D、 难以确定
案例12
T电视机驰名全国，1991年开始派人到华中的W市建立办事处，历时三年，局面未能打开。1993年底，T公司总部决心调整W市办事处，将其升格为公司，并挑选C主持工作。C君是W市所在省的人，是名牌大学的管理学硕士研究生，表现出很强的实干精神和开拓能力。1994年到任后的第一件事就是清理原办事处的帐目和组建分公司、物色得力的业务人员和财务人员；第二件事是开拓市场，大力宣传，组建销售网，减少对个体批发商的依赖。很快，T电视机在W市和销量大增。但C君也并非没有担心的事：电视机竞争越来越激烈，长虹、康佳等名牌彩电的竞争势头咄咄逼人，压力很大；对电视机在该省到底有多大的需求量心里无底；对下一步应不应该搞多种经营以分散风险也拿不定主意；如何才能保持前几年的发展速度等等。 1）、T公司W分公司在1994年取得销售成功得主要原因是：A A、 品牌优势 B、价格优势 C、产品优势 D、质量优势 2）、C君被T公司选中作为W市分公司经理的主要原因是：D A、 他有硕士学位B、他是W市人
C、他是学管理出身D、他实干与开拓精神 3）、C君在1994年时将销售重点放到酒店和卡拉OK歌舞厅方面，这是属于：A
A、 市场定位策略B、 市场进入策略 C、 市场开拓策略D、 市场发展策略 4）在全省建立销售网的最主要目的是：A A、 减少对专业批发户的依赖 B、 为了增加销售收入 C、 为了减少内耗
D、 为了新产品更方便进入
5） 你认为C君现在最关心的问题是：B A、 同行竞争对手的竞争日趋激烈 B、 电视机未来的需求数量 C、 搞不搞多种经营 D、 全省的销售网点布置
案例13
日本钟表厂商发现瑞士厂家在日本经营钟表，并无强有力的分销系统，而仅凭大规模的广告活动。由此，他们充分利用其熟知本土地理文化的优势，进行前向一体化设计，逐步建立他们的分销渠道和经销网点。与此同时，日本厂商还增强其研究和开发能力，率先采用石英技术和电子技术，成功推出石英表、电子表等以取代机械表。通过上述方法，日本钟表厂商逐渐占领国内市场以至国际市场，建立起自己的钟表王国。 阅读上述资料，请回答：
(1)、日本钟表厂商在制定经营战略时，进行的是哪一种战略？ 答：差别化战略 （2）\日本钟表厂商执行这个经营战略应由营销和研发部门负责\。这个说法是否正确，为什么？
答：不正确。战略的实施要求有一个高效率的组织机构，建立组织机构的核心问题是领导班子问题，战略执行不能由一两个部门来负责。
（3）请你分析日本钟表厂商取得成功的原因： 答：一是战略制定得正确，他们对竞争者和当地的市场进行了分析，根据竞争者和当地市场的具体情况制定出了合适的战略。
二是在技术上和产品上进行了创新，满足了消费者的需求。 三是建立了强有力的分销系统。 四是他们具有本土优势。 案例14
. 美国著名的电子专家W·肖克利是晶体管的发明人，诺贝尔奖学金获得者，为电子技术的发展做出了巨大贡献。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任总经理，然而，在这位深谙电子专业知识的专家\内行\领导下，不到两年公司就倒闭了。
阅读上述资料，请回答：
（1） 请说明为什么肖克利可以为电子技术的发展作出巨大贡
献，而不能很好地经营公司？
答：肖克利只是电子专业上的内行，而不是内行领导。专家权力源于信息和专业特长。肖克利在电子行业中有其专业特长，具有这方面的专业知识，所以他可以为电子技术的发展作出贡献。但另一方面，他不一定在经营企业、如何进行管理方面具有专业知识，所以他不一定是一个适合的领导。
（2） 请根据领导特性论的知识说明有哪些个人因素与领导有
关？
答：智力、学术与体育成就及体貌特征，强烈的责任心和完成任务的内动力，社交能力，个人抱负和欲望。 （3）提一些关于领导方面的问题。
案例15
60年代，布朗公司曾经几乎被公认为惟一的生产专业机械工具的工厂，80年代占据了世界工业市场的大部分份额。在1980年发生了变化。日本的一些电子工业公司开始占领布朗公司的市场份额，后来逐渐发展到几乎占有布朗公司的世界专业工具的20%的市场份额。
1990年前后，布朗公司在六大洲的13个国家（或地区）中开设了25 个公司，除了在马里兰的总指挥部以外，还有十三个生产区域性办公室，每一个区域性办公室都有相当整齐的一套职能机构，拥有自己的职员。每一个公司都有许多子公司，子公司有许多自主权。布朗公司有一种哲学思想，各个不同的国家，其市场需求的规格等不一样，应让自己的产品及生产线去适应各个独特的市场特征。公司之间不能充分地交流，产品不能横向流通。比较好的新型工具在某一个国家问世了，通常要过好几年才能被其他国家引进。布朗公司在世界各国的生产工厂中的中层以上管理人员几乎都来自马兰里公司总部，他们每年都必须回公司总部学习两次，孩子的教育生活补贴也非常高昂。生产工人从当地雇用，雇用的标准很高，但生产能力的使用率却相当低，每个雇员创造的价值也很低。
多年来，该公司把研究设计、生产和营销分成不同的部门，
部门间的联系很弱，销售者不把消费者的要求反映给生产者，生产者也不根据消费者的需求进行生产和设计，生产者一直认为，产品质量好，然后大规模生产，最终只有降低价格。 问题：
1、 你认为布朗公司在市场上缺乏竞争力，从组织的角度看，存在
的原因是什么？ 答：布朗公司在竞争方面乏力，市场让日本企业占领的原因是多方面。从组织的角度看，主要的问题是：
（1）权力过于分散，组织缺乏协调，以至企业效率、效益低下，竞争力减弱。
（2）中、高层主管非本土化，可能不适应和了解当地的市场，费用也居高不下。
（3）公司的职能部门之间以及公司的下属公司之间缺乏横向联系 （4）大企业病：公司层次多（四层），管理人员多，管理费用高，效率低下。
2、 从经营的哲学的角度看，布朗公司存在的主要错误观点是什
么？为什么 （1）各个国家市场的需求不一样，生产、营销只能适应这一特点。这个观点是错的，是因企业是可以主动地引导市场，引导顾客的需求，是可以创造顾客的。
（2）认为只要产品好，不愁无销路。因为现代经营也要讲究营销策略，
3、如果让你在进行布朗公司的组织机构设计，请你描述布朗公司可以适用的组织结构图。
案例16
KD公司是一个中型企业，主要业务是为用户设计和制作商品目录手册。公司在A、B两地各设有一个业务中心。A中心内设有采购部和目录部。采购部负责接受用户的定单，选择和订购制作商品目录所需要的材料，其中每个采购员都是独立工作的；目录部负责设计用户定制的商品目录，该部的设计人员因为必须服从采购员提出的要求，因此，常常抱怨受到的约束过大，因而不能实现艺术性的完美性。B中心则专门负责商品目录的制作。最近，根据自主经营的建议，公司在B地又成立了一个市场部，专门负责分析市场需求，挖掘市场潜力，向采购员提出 建议。但采购员和设计员都认为成立市场部不但多余，而且干涉了自己的工作。市场部人员则认为采购员和设计员墨守成规、缺乏远见。虽然公司经营主管作了大量的说服工作，并先后调换了有关人员，效果仍不理想。 1、 市场部工作不顺利的原因是：C A、 市场部工作人员能力太弱 B、 采购员和设计员有私怨 C、 公司各职能部门缺乏沟通 D、 经营主管决策错误 2、 KD公司进行的是：D A、 大批量生产 B、 小批量生产 C、 单件生产 D、 都有可能 3、 KD公司在B地成立市场部：B
A、 有必要。因为企业只有通过市场部才能了解市场
B、 没有必要。因为由A地有关部门人员承担市场需求分析工作 C、 有必要。因为经营主管肯定比各职能部门的人员更具有战略观念
D、 没有必要。因为下级的反对事实上使市场部无法发挥作用 4、 KD公司的产品是：A A、 最终消费品B、 中间产品 C、 工业消费品D、个别消费品 5、 市场部是一个：A
A、 职能责任部门。因此，不具有领导其他部门工作的权力 B、 职能责任部门。因此，有领导其他职能部门工作的权力 C、 直线责任部门。因此，具备领导其他部门工作的权力 D、 直线责任部门。因此，对其他职能部门有业务指导权 6、 企业需要商品目录是为了：C A、 让企业职工了解自己的工作
B、 让竞争对手了解KD公司的竞争实力 C、 让消费者了解自己的产品 D、 让KD公司了解自己的产品