发布时间 : 星期六 文章（整理）项目管理复习重点 - 图文更新完毕开始阅读472e9dbbb6360b4c2e3f5727a5e9856a5712262e
精品文档
第2章
1. 重要
1. 什么是项目生命周期
项目生命周期是项目阶段的集合, 负责定义： 每个阶段要完成哪些工作
制造哪些交付产品, 及何时提交 每个阶段有哪些参与人员
每个阶段如何控制管理和批准已制造的工作
2. 项目阶段的划分和任务
定义阶段：对项目进行简要的描述，为项目编制高水平的总体计划，对项目做一个前期的大致成本估算，形成一个所要涉及工作的整体描述。
开发阶段：编制出更为详细的项目计划，并给出更为准确的成本估算和更为详细的WBS。
实施阶段：给出具体要做的工作任务和最终准确的成本估算。
收尾阶段：所有的工作任务都已完成，顾客对项目整体进行验收，项目团队书写总结报告记录项目的运作。
3. 项目管理的系统观点
项目必须在一个大的组织环境中来进行，项目经理需要在一个比项目本身更大的组织环境中对项目进行思考。为了有效的处理复杂的情况，项目经理必须以一个全面的视角来认识项目，并且理解该项目是如何与比项目本身更大的组织相联系的。
精品文档
精品文档
2. 次重要
1. 利益相关者管理
项目经理通常没有花足够的时间研究项目各利益相关者，特别是那些对项目有反对意见的人。同样，他们也很少考虑项目在组织中的政治背景。为了提高信息系统项目的成功率，项目经理们很有必要在理解组织的同时还要更好地理解人这个特殊的因素。
项目经理必须花时间识别、理解和管理与所有利益相关者的关系
2. IT项目环境
IT项目在规模、复杂度、制造的产品、应用领域和所需资源等方面差别很大
IT项目组成员有不同的背景和技术组合
IT项目使用的技术各不相同且变化迅速. 甚至在一个技术领域, 人们也必须高度专业化
3. 三种基本的组织结构，及其优缺点
职能型 – 职能经理向CEO汇报 主要优点：
可以充分发挥职能部门的资源集中优势 部门的专家可以同时为部门内不同项目使用 便于相互交流 , 相互支援 可以随时增派人员
可以将项目和本部门的职能工作融为一体 主要缺点：
项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标
资源平衡会出现问题
权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利 适用情况：规模小，以技术为重点。
项目型 – 项目经理对CEO负责 主要优点：
项目经理对项目可以负全责
项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行 避免多重领导
组织结构简单，交流简单,快速 主要缺点： 资源不能共享
各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻 对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感 项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流
精品文档
精品文档
适用情况：一系统包含多个相似项目，长期的、大型的、重要的、复杂的项目。
矩阵型 --介于职能型组织和项目型组织之间. 需要向两个或多个上级汇报, 弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵
第3章
1. 重要
1. 项目管理过程组的主要内容
启动过程（initiating process）：（1）任务：包括开始项目和项目阶段的有关活动；（2）可交付成果：项目章程（利益相关者分析、项目定义、最高目标、范围、可交付成果、截止日期以及所需的资源等）。
计划过程（planning process）： （1）任务：编制与保持一个可行的计划，以便实施项目计划并生产出项目或项目阶段的产品或可交付成果；（2）可交付成果：工作分解结构、项目进度计划以及项目预算。
实施过程（executing process）： （1）任务：协调人员和其他资源，以便实施项目计划并生产出项目或项目阶段的产品或可交付成果；（2）可交付成果：交付实际的项目工作。
控制过程（controlling process）： （1）任务：对照计划对项目进度进行监督和测评，并在必要的时候采取纠正行动，确保项目目标的实现；（2）可交付成果：在要求的时间、成本和质量限制范围内提交双方同意的项目范围。
收尾过程（clossing process）： （1）任务：指进行正式的项目或项目阶段验收工作，使其有序地结束；（2）可交付成果：项目工作的正式验收，以及项目审计和项目经验总结报告等一些总结性文件。
2. 项目管理组和知识领域的关系
精品文档
精品文档
2. 次重要
1.
第4章
1. 重要
1. 什么是项目集成管理及其主要过程
涉及在整个项目的生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域。这种集成确保了项目的所有因素能在正确的时间聚集在一起成功的完成项目。
主要过程：
开发项目章程
开发初步的项目范围说明书（可选） 开发项目管理计划 指导和管理项目实施 监控项目工作 执行集成变更控制 项目收尾
精品文档