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构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节（之六） (2011-04-26 21:19:28)
之六：案例-长虹电器的财务共享服务中心的建立与运营
长虹财务共享服务中心（CSSC）是由四川长虹电器股份有限公司发起创建的从事财务共享服务和流程外包的专业服务商，为客户提供高质量的财务核算、管理咨询和信息化服务。通过数年来的财务共享实践，积累了丰富的流程管理和信息化提升经验，为客户降本增效、提高决策支持水平做出了卓越的贡献。中心总部设在四川省绵阳市，网点分布在全国各主要中心城市，共有员工400余人，已承接近20家客户的业务流程外包工作，其中年销售（营业）收入超过100亿元的客户1家，年销售（营业）收入超过10亿元的客户3家。中心运用先进的网络技术和分布广泛的分中心网点，可实现跨区域共享服务。
成长历程
上世纪90年代末，长虹集团开始探索财务集中核算的道路，各产业单元不设财务核算部门，统一由
总公司进行核算，共享服务中心雏形诞生。
2005年，长虹财务管理模式实施转型，财务管理和财务服务职能分离，成立财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为部分子公司提供核算服务。2008年，财务共享服务确定为长虹公司服务产业转型板块之一，以财务服务中心为基础成立财务共享服务中心，开展市场化运作，同时在外部咨询服务方面也成功地迈出了第一步。
2009年，长虹财务共享服务中心深化改革、稳步提升共享服务能力。长虹共享服务中心协同长虹信息管理部门完成两大平台（SAP ERP平台和WEB平台）三大系统（财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统）的财务信息化体系建设；在集团内部，持续进行财务共享服务推进，将子公司纳入财务共享范围。 现状介绍
长虹财务共享服务中心是长虹集团倡导财务向服务转型的践行者，中心拥有一支专业、高效的咨询团
队，为客户提供管理咨询、流程再造和信息化解决方案。如今，咨询拓展处设计流程，交易服务处执行流程，内控处评价流程，评价结果指导咨询拓展处重新完善流程，合理的组织机构设置支撑整个共享服务中心的螺旋式上升。
2004年开始，长虹对内部财务思路、财务组织和体系都进行了幅度较大的调整，首先是理念的调整。
有别于之前销售规模为重的思维导向，长虹财务管理的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”，强调内外标准、步调一致，并创建出涵盖财务制度的统一、财务管理理念的统一、主要应用系统的统一、服务向客户展示的标准化、服务向内部展示的标准化的管理体系，简称5S体系。
财务制度作为集团财务管理意志的体现，包括了财务人事任命制度、会计机构管理、会计政策、资金管控和税务筹划、财务核算规范等。长虹集团内的核心财务制度由财务部归口制定、子公司参照执行，减
少了子公司的重复建设成本，管理口径一致降低了公司间的交流和协调成本，且由集团财务部门对财务人员、资金进行集中管理，也提高了整体的运营价值。
以人事管理为例，长虹50多家子公司的财务管理层和财务关键岗由集团财务部门统一任命，人力资源的集中管理，便于集团公司对财务人员资源的统一调配，也有利于财务人员的梯队建设和全局规划。 长虹在集团内树立并推行“业务驱动的价值管理”理念，并通过管理理念输出在各个方面实现统一。业务触发财务自动核算，体现公司财务信息化建设推进的模式统一；管理制度和业务流程内嵌，体现公司管理制度与业务流程有效匹配理念的统一；业务信息与财务信息的同步，体现为公司财务与业务人员角色转变中要求的统一。
2004年后，长虹推进全集团内的应用系统统一，实现了跨会计主体的信息共享和集成。基于此，企业的合并报表工作将大大优化，各阶层的管理者将根据管理需求及时获取决策信息。
长虹在2007年提出《服务承诺制》，要求所有财务人员执行首问负责制，随后的两年，财务共享服务中心延伸了服务承诺的范围，形成了如今的服务标准。
服务向客户展示的标准化包括了三个部分：一是财务服务受理方式及范围的标准化，长虹通过实现电子化受理接单和全面的服务受理接单，提高业务部门和财务部门交接效率的同时，对交接信息进行易保存、便查询的电子记录；二是服务内容的范围和外延的标准化，对财务部门所有管理和核算节点进行明确，界定业务部门和财务部门的切换界面；三是服务流程、服务输入、输出内容的标准化，共享中心在完成内部核算流程梳理的同时将协同业务部门对业务流程进行全面梳理，并确定财务核算的启动条件及输出结果。服务标准化的建立，明确了业务部门和财务部门责、权、利。
服务向内部展示的标准化是财务部门高效运转的保证。2009年开始，长虹从内部流程梳理、操作手册拟制、交接管理等方面进行内部标准化设计。
内部流程梳理方面：按照采购模块、销售模块、费用模块、资产模块、资金结算模块和综合模块进行分类，共设计出67个业务流程。业务流程设计中强调对业务节点的细分和整合以及对关键节点的风险揭示，清晰界定了各岗位的职责，有效控制业务操作风险。操作手册拟制方面：长虹通过业务梳理，结合各个岗位的工作内容，编制共享业务库，包括具体业务、对应流程、风险点、核算指引、操作手册等，各岗位说明书根据岗位工作对应的工作内容从共享业务库中提取相关内容，而在表现形式上采取以屏幕录像+配音的方式。共享业务库的建立可避免因岗位调整重新书写岗位职责，岗位调整时只需从库中提取对应角色职责并进行整合，而录像+配音的表现形式则更具有直观性，极大地缩短了岗位切换时的上手时间。 成功因素
2009年与2007年的运营结果对比分析，信息平台的提升和业务流程的优化使得业务处理效率提高近
50%。42个交易处理人员支撑21家服务客户的高速运转，CSSC的日付款结算数量超过2000笔。由23%的低学历人员充实交易服务团队，降低单位员工成本，流水线式作业和规模化效益，仅人工成本集团节约260多万。
图：长虹财务共享服务中心的发展之路
强有力的组织保证
财务共享服务中心的建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马；共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利，项目成员不仅要完成共享中心的宏伟蓝图设计，还需要完成落地的业务流程设计，他们需要懂理念、经实践。 共享中心建设周期较长，效果滞后，领导层很难做到一如既往。项目建设中要结合集团实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，在这一过程中逐步强化领导的信心，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。
适合企业的系统工具
财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配
置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。
系统工具要满足于企业实际，企业实际包含两个方面一是现状、二是未来发展趋势，大多数成熟的ERP遵循7：2：1的规则，即7分社会通用的管理精髓，2分行业通用的管理精髓，还有1分是企业个性化的管理精髓，所以即便是成熟的系统或多或少都要进行二次开发，完善的信息化平台是支撑。
标准化的业务流程
标准的业务流程有助于针对每个纳入共享的客户确定服务时限，有助于基于SAP ERP进行辅助系统设
计，规模效益得以体现，从而实现真正意义上的财务共享而非财务事项的简单集中。
业务流程梳理过程中，首先要充分进行业务调研，深入了解现状、待完善点等业务实际；新业务流程评审时需要做到全员参与，领导层把握管理方向，可行性依然要靠操作员进行判定；最后是强制执行，优化后的业务流程改变了部分人员的工作习惯，实施过程中需要强调执行力，当然要保留通道允许操作员工反馈核算中出现的问题。