发布时间 : 星期六 文章罗宾斯《管理学第版课后习题答案更新完毕开始阅读51ea0d3425284b73f242336c1eb91a37f011325d
7、 答：概率论指管理者利用统计学分析过去的可预言模式以及减少未来计划的风险。边际分析是指一种评价决策中的成本和收入的增
量效果的计划技术。
8、 答：（1）是否列出目标（2）是否按重要性排除目标的先后次序（3）是否列出实现目标必须进行的活动（4）是否给活动分派优先
级（5）是否按优先级安排活动的日程
9、 答：（1）遵循10/90原则（2）了解自己的生产率周期（3）记住帕金森定律（4）把不太重要的事情集中起来办（5）避免将整块时
间敲散（6）当心糟糕的会议浪费的时间。 第10章
1、 答：管理跨度是指一个管理者能够有效的指挥多少个直接下属。一般来说，宽管理跨度更有效率。因为一个管理者能有效监督的下
属人员越多，管理费用成本就越低，而管理者也会变得更有效率。
2、 答：职权指管理职位所固有的发布命令和希望得以执行的这样一种权利。职责是指完成所分配活动的义务。古典学者主张职权与职
责对等。因为他们认为一个人得到某种权利，它也应承担某些义务，授权不授责只会导致权利滥用。
3、 答：直线职权是指给予一个管理者指挥其下属工作的权利。拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作而无须征得他人意见
而作出某些决策。参谋部门由于也有上下级的职权关系，所以它的管理者也拥有直线职权。 4、 答：（1）强制权利（2）奖赏权利（3）合法权利（4）专家权利（5）感召权利
5、 答： （1）职能部门化，即按照履行的职能组织工作活动（2）产品部门化，即按产品线组合活动（3）顾客部门化，即按共同的顾
客将活动组织在一起（4）地区部门化，即按区域组合活动（5）过程部门化，即按产品或顾客流程组织活动
6、 答:佩罗对技术问题从两方面进行了探讨，即技术的任务多变性和问题可分析性，他从这两方面出发构建了一个技术的分类框架，
即一个2×2矩阵，该矩阵的四个象限代表四类技术：常规技术、工程技术、手艺技术和非常规技术。佩罗主张，控制和协调方法必须因技术类型而异。越常规的技术，越需高度结构化的组织，它对组织设计的意义就在于使技术与组织设计密切相关，技术越是常规，结构就越标准化，技术越是非常规，结构就应当使有机式的。
7、 答：机械式组织是一种高度复杂的，正规的和集权的组织结构。应为古典学者主张结构应当象高效率的机器一样，以规则、条例和
正规化作为润滑剂。并主张人性和人的判断应该被减少到最低限度，这就等于主张组织的标准化，即机械式的组织。
8、 答：机械式组织并不适合于对迅速变化的环境作出反应，因此它在稳定的环境中运作最为有效。而有机式组织与动态的，不确定的
环境最为匹配。 第11章
1、 答：在职能型结构中，每一职能领域的成员间相互隔离，没有一项职能对最终结果负全部责任。因此，不同职能间利益和视野的不
同会导致职能间不断的发生冲突。各自极力强调自己的重要性，这极易引发组织内的冲突。在矩阵结构中，由于它增加了组织的模糊性，并造成谁向谁汇报工作的不确定性，使组织内部权利混乱，这种模糊性和混乱又培植了组织内权利斗争的种子，这也会引发组织内的冲突。
2、 答：由于在简单结构中，它是低复杂性、低正规化和职权集中在一个人的手中，但组织成长以后，这种低正规化和高度集权的结构
会导致高层信息超载，使组织决策制度缓慢，组织只会停滞不前。
3、 答：（1）当组织想同时将产品部门化的优势即对结果的侧重与责任感与职能专业化的优势结合起来，即采用矩阵结构（2）如果组
织需要对新技术、时尚和来自海外的竞争具有更大的适应性和应变能力时，可采用网络结构（3）如果组织需要一种临时性的结构以达成某种特定的，明确规定的复杂性务时可采用任务小组。
4、 答：（1）以技能多样性来看，职务丰富化比职务扩大化更有效。（2）以任务统一性来看，职务扩大化比职务丰富化更合理。（3）以
任务重要性来看，职务扩大化比职务丰富化更好（4）以自主性来看，职务丰富化比职务扩大化更有自主性（5）以反馈来看，职务丰富化与职务扩大化提供了更多的反馈。
5、 答：为使每个人能一再重复的完成一项单一的，常规的任务，职务被丰富化了。每一个员工要特定的完成某一特定领域的任务，并
从头到脚负责完毕，一旦出现问题，员工负责采取措施予以解决。
6、 答：由于职务分担可以使组织在一个既定岗位上吸引更多人的才干，并招聘到不可能提供全日制服务的熟练人员，同时职务分担还
能促进生产率的提高。
7、 答：压缩工作周可以降低员工的缺勤率，提高工作满意率和提高劳动生产率。但它并没有给员工增加多少自由，尤其是在挑选他们
适合的工作时间方面。弹性工作制也可降低缺勤率，提高士气和增进工人的生产率，但它也有缺点，它会给管理者对核心的共同工作时间以外的下属人员工作进行指导造成困难，并导致工作轮班发生混乱。
8、 答：如果我是一位管理者，那么就需要我对下属人员的工作提供指导，而如果实施弹性工作制，在弹性工作时间内，我就不能对下
属人员进行很好的指导，这会导致工人生产率的降低，同时在对工作进行轮班时也会存在问题。
9、 答：由于应急工对动态的环境具有适应性，它不仅满足了员工对自由的需要，而且可提高员工的工作多样性，因此，能找到固定工
作的职业人员会喜欢作为应急工就业。
10、答：（1）电子通信会减少员工日常的社会交往。（2）电子通信会使员工在提薪和晋职方面受更少的考虑。（3）电子通信会员工与管
理者日渐陌生而受到忽视。 第十二章
1、 答：一个组织素质的高低，在很大程度上是其聘用和保有的人员素质的一种总括反映。得到和保有能干的员工，是每个组织成功的
关键所在。因此，任何层次上的管理者，要保证组织的有效运转，都会身处其所主管的单位的人力资源决策之中。
2、 答：（1）内部搜寻（2）广告应征（3）员工推荐（4）公共就业机构征询（5）私人就业机构征询（6）学校分配中应征（7）临时性
支援服务。
3、 答：错误拒绝比错误接受更易使组织受到歧视指控因为错误拒绝会使被拒绝者认为组织的甄选方法缺乏效度与信度，不能对候选人
进行有效的甄别而聘用不合适之人。因此错误拒绝更易使组织受到歧视指控。
4、 答：由于许多制造业走向衰退。市场需求发生变化，面临来自海外的竞争以及企业进行合并重组等原因，企业解聘就必不可少，因
此解聘就成为管理者一大关注点，以便在解聘过程中，既使员工满意，又使组织能够顺利发展。 5、 答：P290页－P291:1—9点
6、 答：（1）技术技能，既包括最基本的技能――阅读、写作与进行数学计算的能力，也包括特定职务相关的能力（2）人际关系技能
（3）解决问题技能，包括：让员工参加一些活动，强化其逻辑、推理和确定问题的能力；对因果关系作出评价;制定解决问题的可行方案，并分析方案和选定最终的方法。
7、 答：员工定向的主要目标使，减少新员工刚开始工作时时常会感觉到的最初的焦虑，让新员工熟悉工作岗位、工作单位和整个组织，
并促使外来者向内部人的转换。
8、 答：在目标管理下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功看展的关键，因此他们的完成情况可以作为评价员
工的依据。由于目标管理强调结果重于手段，它关注的是工作绩效的定量测评。因此目标管理使管理者在绩效评估中有相当的自主权，以此影响绩效评估。
9、 答：（1）书面描述的优点是不需要采用某种复杂的格式，也不需要经过多少培训就能完成，缺点它要求评估者有很高的写作技能（2）
评分表法的优点是耗费时间较少，而且便于做定量分析和比较，缺点是不能提供详细的信息。（3）行为定位评分法优点是综合了关键事件法与评分表法的主要因素。缺点是缺乏对个人特质的描述。
10、答：包括性示意言词，不受欢迎的接触和性建议，性要求以及其他带有性色彩的言谈举止。 第十三章
1、 答：变革是指一种人员、结构或技术上的改变。变革是组织的现实，在现今的环境中，组织受各种不确定性因素的影响，不实行变
革组织的生存就会收到威胁。因此，管理变革是每一个管理者工作中的一个有机组成部分。
2、 答：内部力量包括：（1）管理当局重新制定或修改其战略；（2）劳动力队伍的变化。（3）新设备的引进；（4）员工态度的变化。
外部力量包括：（1）市场中出现新的竞争者；（2）政府法律和条例的变化;(3)技术更新；（4）劳动力市场的变动；（5）经济的变化 3．答：变革推动者是指对变革起催化作用，并承担变革过程中管理责任的人；任何管理者都可以是变革推动者，但他也可以是非管理者。
4．答：（1）解冻。既打破现有的平衡状态；（2）变革：既在打破旧者的状态后建立一种新的平衡状态；（3）再解冻，既通过平衡驱动力和制约力使新的状态稳定下来。
5.答：组织发展是指藉以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法和方案。包括：（1）敏感性训练（2）调查反馈（3）过程咨询（4）团队建设（5）组际发展
6答：组织文化是由相对持久和稳定的因素构成的。特别是象GE这样的大企业，它的文化更会持久稳定，员工已经融入到这种文化之中，轻易的变革组织文化会遇到员工的抵制。
7答：不一致。TQM本质上是一种持续的、渐进式的变革过程，它与“风平浪静观”的变革过程一致。而革命性的变革则强调组织面对着各种不断的变化，需要面对各种无序的状态，管理者应当不断的追求变革。由于TQM与革命性的变革相反，而大多数组织面对的是革命性的变革。所以管理者可以在推行TQM之前，先发动一次革命性的变革。
8答：（1）生理的症状，包括心率加快、呼吸频率加快，血压过高，头痛与心脏病发作等。（2）心理的症状，包括紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延等（3）行为的症状，包括改变饮食习惯，过度吸烟与酗酒、坐立不安、语速加快和睡眠障碍等。
9答：（1）接受模棱两可（2）容忍不切实际（3）外部控制少（4）接受风险（5）容忍冲突（6）注重结果甚于手段（7）强调开放系统 第十四章
1答：由于一个组织所要涉及的问题很多，有些问题是显而易见的，而有些问题则是隐蔽的，这就好比一座冰山，在水面上的部分是可见的，但还有在水下的部分。组织行为学中可见的部分包括战略、目标、政策与程序、结构、技术、正式权威、命令链，不可见的部分包括态度、知觉、群体规范、非正式交往、人际和群体间的冲突。
2答：态度的三要素是认知、情感和行为。态度的认知成分由一个人所持有的信念，观点、知识和信息构成。态度的情感成分是态度中的情绪和感受部分。态度的行为成分是以某种方式对某人或某事作出反应的意向。
3答：个体会努力的协调态度与行为间的不一致，以便使自己看起来是理性的和始终如一的，这种协调可以通过改变态度或者改变行为来达到。
4答：态度调查一般是向员工陈述一系列的问题。这些题目是经过专门设计的，用以获得管理层所希望的具体信息。
5答：如果一个人的个性特质是外部控制点、低马基雅维里主义、低自尊和高自我监控倾向。则他的行为表现为不满意自己的工作。对工作投入程度低，对手段与结果同样重视，对外界影响十分敏感，关注他人的活动，行为也符合习俗。
6答：判断他人的四种捷径是有选择的接受。假设相似性、刻板印象与晕论效应。有选择的接受所需信息，使直觉能“快速阅读”他人。假设相似性使对他人的知觉更多的受到观察者自身的影响。刻体印象使对他人的知觉以个人所在的团体知觉为基础。晕轮效应则使对他人的知觉受个体某种特征的影响。
7答：那种把个体自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因于外部因素如运气，则称为自我服务偏见。
8答：那种认为人们可以通过观察和直接经验学习的理论称为社会学习理论。社会学习理论提醒管理者，员工一般把他作为榜样，并模仿管理者的行为，所以，管理者在工作中要以身作则，为员工树立榜样。 第十五章
1答：群体的吸引力之一就在于它象征着权力。个人力量难以达到的目标往往通过集体行动可以实现。这种权力不仅仅用于他人提出要求，还可以作为反击的资本以反对不合理的要求。
2答：角色是指占据某一社会组织中特定位置的个人所希望的一套行为模式。一般来说，每个人都扮演着多重角色，并根据当时所在的群体而改变自己的角色。由于组织内有不同的管理者，对个体也有不同的要求，当个体面对两种互相分歧的角色期望时，他经历着“角色冲突”。
3答：工作群体事实上是其所属组织的子集。一个组织有许多的工作群体，而一个工作群体只隶属于某一个组织。 4答：组织规范是指组织成员所共同接受的标准。它使全体成员明白何种行为是可以接受的，何种行为又是不可以接受的。
5答：从阿希的遵从实验中我们得知，群体规范迫使组织成员遵从它。群体会员希望成为群体的一员并力图避免与大家明显的不一致。 6答：在完成任务方面，小群体要比大群体更有效；对于解决问题来说，则大群体要比小群体有效。如果群体的目标是搜寻事实，则规模较大的群体更有效，而小群体则在利用信息处理问题上做的更好。
7答：一般来说，高内聚力群体的工作效率胜过低内聚力群体。一个群体的内聚力越高，成员越会遵从群体设立的目标，如果这些目标是有利的，这个高内聚力群体的生产频率就会比的内聚力群体更高。但如果目标不利，则生产率会降低。
8答：一个群体比另外一个群体更为成功是由于以下一些因素。（1）群体成员的能力更强（2）群体的规模适当（3）冲突水平得到很好的控制（4）要求群体成员遵从群体规范的内部压力小。
9答：（1）良好的沟通（2）支持下属的工作（3）尊重下属（4）公正无偏的对待每一个下属（5）自身的行为易于预测（6）向下属展示自身的能力。 第十六章
1答：需要指的是一种内部状态，它使某种结果具有吸引力。当需要未被满足时就会产生紧张，进而激发了个体的内驱力，这种内驱力将导致寻求特定目标的行为。动机正是产生于一个未被满足的需要。
2答：A金钱可以满足需求层次理论中的生理需要。B金钱在激励－保健理论可以使员工感到满意，但不能消除员工的不满意。C金钱在公平理论中可以使员工感到公平D金钱在期望理论中可以使员工感到他们的努力带来的绩效得到了奖赏，使员工工作更具有积极性。E金钱对高成就需要者没有多大的激励作用。
3答：马斯洛需求层次理论中较低层次的需要生理需要和安全需要，它使人从外部得到满足。社会、尊重和自我实现的需要是较高层次
的需要，它使人从内部得到满足。
4答：Y理论假设较高层次的需要支配着个人的行为，因此要激励员工则要让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系。
5答：三个需要理论的三种需要分别是成就需要，则具有强烈的内驱力要将工作做的更完美，以使工作更有效率以获得更大的成功。权利需要，即影响或控制他人而不受他人的影响和控制的驱动力。归属需要，即寻求被他人喜爱和接受的愿望。
6答：强化理论是认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化无，它可提高该行为重复的可能性。管理者不应当惩罚员工，因为惩罚的效果往往是暂时性的，并且可能会在而后产生不愉快的消极影响。
7答：第一，目标设定理论中的目标是针对一般大众的，而高成就需要者所寻求的中等难度的目标是针对高成就需要者而言的，高成就需要者在一般大众中只占很小的比例。第二，目标设定理论适用于那些承诺并接受工作目标的人，具有一定难度的目标只有被人们所采纳，才会导致更高的工作绩效。而高成就需要者则不同。
8答：（1）曲解自己或他人的付出或所得（2）采取某种行为使他人的付出或所得发生改变（3）采取某种行为改变自己的付出或所得（4）选择另一个参照对象进行了比较(5)辞去他们的工作
9答：A在期望理论中，知觉起着重大的作用。一个人是否被激励，取决于个人的知觉，即他是否感到工作后提供的结果对本人有吸引力，要实现这一结果个人需付出怎样的努力，努力带来的绩效，绩效所带来的奖赏是否与个人的需要相关，而所有这些，都是靠个人的知觉。
B在公平理论中，知觉也很重要。一个人觉得是否公平，是他将个人的付出与所得和另一个人的付出与所得相比较的结果，而个人的知觉是决定比较后是否公平的决定性因素，而不公平的得出也是个人知觉后的结果。
C在强化理论中，知觉的作用并不十分明显，因为强化理论所关注的是个人采取某种行动后会带来什么样的后果，而觉视诸如目标，期望和需要等个体因素，而知觉则很大程度上由这些个人因素所决定的。
10答：期望理论认为，当人们预期到某种行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定的行为。在管理实践中，激励的含义就在于弄清个人目标与三种联系，即努力与绩效。绩效与奖赏，奖赏与个人目标满足的关系。并认为没有一种普通运用的原理能解释激励问题。 第十七章
1答：管理方格论是一种二维的领导方式描述形式，其依据是对人的关心和对生产的关心。它有五种代表性类型：贫乏型，任务型，乡村俱乐部型，中庸之道型，团队行。俄亥俄研究小组的领导观关注的是定规维度和关怀维度，即关注目标的达成度和对他人的信任。与管理方格论中关注个人和关注生产有所不同。而密歇根研究小组关注的二个维度是生产导向与员工导向，与管理方格论有所类似。 2答：高－高型领导风格是在定规维度和关怀维度方面均高的领导风格，它比其他类型的风格更能使下属达到高绩效和高满意度，但是它并不是最有效的，并不总是能产生积极的效果。这一风格还需加入情境因素才能成功。
3答：赫塞－布兰查德的情境领导理论是一种重视下属的权变理论，它认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。同时，情境领导理论也使用两种维度，任务行为和关系行为，并产生四种领导风格：指示、参与、推销、授权。情境领导理论与管理方格论相似，是在管理方格论基础上的改进。区别在于管理方格论强调的是对生产与员工的关注，是一种态度维度，而情境理论则相反，强调的是任务与关系的行为。
4答：（1）质量要求（2）下属承诺要求（3）领导者的信息（4）问题结构（5）下属承诺的可能性（6）目标的一致性（7）下属的冲突（8）下属的信息（9）时间限制（10）地域的分散性（11）动机－时间（12）动机－发展
5答：领导的归因理论指的是领导主要是人们对其他个体进行的归因，是人们控制其他人的一种属性。
6答：领袖魅力的领导指当下属观察到某种行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。人们能够通过学习成为具有领袖魅力的领导，因为通过学习可以使人们清晰的表述一个目标，向下属传达高绩效的期望，对下属达到目标的能力表现出自信，重视下属的需要，学会使用具有领袖魅力的语调。
7答：领袖魅力的领导在组织中并不总是合适的，当下属的任务中包含观念性要素时，它最为恰当。当危机和剧烈变革的需要减退时，有领袖魅力的领导事实上可能会成为组织的负担，因为有领袖魅力的领导者过分的自信，常导致许多问题。
8答：我们并不能说女性或男性的领导风格更好。虽然女性倾向于采用更为民主或参与的领导风格；而男性则更倾向于使用指导型、命令加控制的风格。但是，那种风格更好则取决于情境因素，取决于领导风格与组织情境变量的匹配程度。 第十八章
1答：沟通是意义地传递和理解，有效地沟通是经过传递后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。有效的沟通不是达成