发布时间 : 星期三 文章传统制造企业转型与生产性服务业发展-最新文档更新完毕开始阅读56eccdaa3069a45177232f60ddccda38366be164
柯达公司是世界上最大的照相器材和影像材料生产厂商，在世界照相工业和照相市场上具有举足轻重的地位。无论在银盐照相、数字成像技术上，成像设备、照相材料和图像服务种类上，还是在生产规模、年销售额和国际照相、成像市场占有率方面，柯达公司均居同行业领先地位。柯达公司生产的彩色胶卷、相纸的销售量在美国市场占有率分别为70％和75％，在世界市场占有率分别为40％和50％。
20世纪80年代以后，世界进入信息时代，数字成像技术和网络技术的出现促进了世界影像工 业和影像市场的新变革和新组合。除传统照相器材生产厂家外，许多计算机公司、电子公司、家用电器公司和软件网络公司纷纷进入数字影像领域。面对数字成像技术的突飞猛进，世界影像工业和市场的转型以及影像行业新的竞争和机会，柯达公司及时做出一系列公司发展战略调整，采取加强核心产品竞争能力、剥离非影像部门、调整机构和裁减人员、发展数字产品和重点开发新兴照相市场等积极的竞争性战略和措施，以保持其在影像技术、影像工业和影像市场的领先地位。
为此，柯达提出全球推行以数码为导向的战略，2004年起停止了美国、加拿大以及西欧等地胶卷照相机的销售，并将研发和生产线的重点转向数码产品。在转向数码的过程中，柯达的商业运作模式也发生了变化。以下是柯达宣布将数码相机制造业转让于Flextronics公司的基本信息：2006年8月1日，柯达与
Flextronlcs公司共同发表声明，宣布Flextmnics公司将全面接手柯达公司的数码相机制造和运营业务，而柯达旗下的部分数码相机制造部门也将被出售给Flextronics公司。柯达所出售和保留的具体项目主要包括：出售KDPC千野工厂的设计、制造、质量检测及行政职能；KDPC的模具和设备以及KEPS的生产设备和半成品库存；转移管理、组装数码相机相关的人员；将要分拆和共享横滨的办公设施；保留所有知识产权；保留商品化管理及制定质量检测标准的职能；保留KEPS厂区，供柯达其他业务使用。
此外，柯达继续拥有和管理其客户；继续拥有柯达品牌；更加专注于柯达的用户及核心价值继续保留所有知识产权并专注于研发；借助世界级合作伙伴创立竞争优势。
对于这次出售，柯达发言人表示这是他们提高数码业务整体战略的一部分，柯达正在进入数码转型的最后阶段。此项举措是出于很多项原因，而不仅仅是基于财务原因。首先，柯达将很快获得一个与数码领域的速度竞争所必需的模式，这个模式的结构更为精益，灵活和高效。其次，此项举措还使柯达得以更加集中地致力于发展那些能够创造出差异化竞争优势的业务领域。随着数码相机行业的不断成熟，创新将主要来自于研发和整体系统设计技术，这正是柯达所保留的业务领域，而产品的交付(柯达分拆的业务领域)则会以最精益和最有效率的方式实现。转型后柯达的主导业务是核心技术、设计和品牌创造。柯达公司认为它所
作出的决定，将使柯达领先行业一步，开始其他高科技产品(例如电脑或打印机)已经走过的转型历程。这意味这柯达在行动上先于其在数码行业的竞争对手，步入一个更加成熟的市场。 Flextronics发言人表示，这一交易证明，通过提供全球化和端到端的设计、生产、物流以及端到端的供应链架构服务，纵向整合服务模式将创造巨大价值。一旦采用这些纵向整合服务，柯达将获得多方面的好处，其中包括低成本，缩短产品上市时间，提高企业竞争力。
三、产品价值链与企业商业模式调整
柯达公司将数码相机制造和运营业务转让给Flextmnics公司，直接原因在于价值链的改变使其数码相机制造业务亏损严重，引致其本身的财务状况不断恶化。美国迈克尔?波特教授(1990)从价值链构成的角度分析了企业竞争优势的来源。他认为，每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动既有各项投入又同时显示出价值的增加，将这一系列增值活动和环节链接在一起就形成价值链。价值链又由三个主要环节构成：其一是技术环节，包括研究与开发、创意设计、生产及加工技术的提高等；其二是生产环节，包括后勤采购、产品生产、质量控制等；其三是营销环节，包括销售后勤、批发及零售、广告及售后服务、融资和租赁、维护以及相关人员培训等。其中，第一环节和第三环节，都是属于生产服务环节。根据产品实体在价值链的各环节的流转程
序，就增值能力而言，以上三个环节呈现出由高向低再转向高的U形状，也称价值链微笑曲线。因此，由生产制造环节向研发和营销等生产服务环节转移是企业增值能力和分工地位提升的标志。
在企业参与的产品生产经营活动中，实际上只有某些特定的价值活动才能真正创造价值，这些特点的经营活动，就是企业价值链上的“战略环节”。价值链理论认为，要保持企业对某一产品的竞争优势并不需要在所有价值活动上都保持优势，关键是保持这一产品价值链上战略环节的垄断优势。面对竞争压力，跨国公司通常就用这种方式来管理其产品价值链：把战略环节紧紧控制在企业内部，将非战略性的活动外包出去，利用市场和外部资源来降低成本，提高竞争能力。对战略环节的垄断可以采取多种形式，既可以垄断关键技术、原材料，也可以是垄断关键销售渠道、关键市场，或者是垄断价值链辅助性增值活动环节。跨国公司把重点放在核心行业价值链上的最具优势的环节上，往往只保留核心部件的制造，而将产品的其他制造过程从企业中分离出来。因此，柯达实现企业转型，将数码相机制造转让给在制造行业更具优势的Flextronics公司，而其自身则更加集中致力于发展那些能够创造竞争优势的生产服务业。这既有利于企业摆脱发展困境，同时又使得企业可以创造出新的竞争优势，保持自身在行业中的领先地位。
从目前跨国企业发展的总体情况看，跨国公司从制造转型进