发布时间 : 星期二 文章中南“十三五”战略规划A版0801定稿更新完毕开始阅读5725650f6d175f0e7cd184254b35eefdc8d31596
（1）坚持投资拿地多元化、精准化，合理利用招拍挂、兼并收购、合作开发、勾地四大拿地方式。
（2）加强城市更新、股权合作、财务投资项目研究与获取。 （3）坚持确保利润的前提下，兼顾“短平快、高周转、高回报”的投资开发原则。
（4）坚持强强联合、轻重资产结合、小股操盘的操盘方式。 4、房地产金融策略
（1）扩大产融合作范围，与金控事业部紧密合作，创新融资方式，在不增加资产负债率的前提下，扩大融资规模。
（2）通过引进战略投资方、股权合作、结构化融资、众筹、事业合伙人等方式降低债务融资额，提高资本金收益率。
（3）通过各种类REITS实施持有资产出表，配合金控事业部，降低资产负债率。
（4）筛选优质客户，确保有资信与能力的客户优先获得可售房源，加大回款，加快收入与利润确认，提高项目收益率。
三、建筑集团发展策略
建筑集团要坚定不移地先做优、做强，再谋求做大，不允许为了追求规模，承接低端业务、无利润业务、回款差的业务。要通过改革转型，借小微化的东风，利用市场倒逼机制，提高自身能力，突破优质客户、优质业务缺乏的瓶颈，充分利用中南集团的投融资能力，通过区域化经营、专业化发展、精细化管理，借力四商联动与七大联动机制，创新软投资模式，通过2－3年打好基础，争取在“十三五”后半期实现爆发式发展。
1、调整产业结构
（1）由施工总承包向工程总承包、产融结合、产营结合转型 联合国家级或行业权威咨询机构，通过向政府提供规划和初步设计方案，创造市场；通过强化项目投（融）资能力，增强大项目竞争力；充分利用中南的特一级资质，通过整合中南全产业链优势，培养EPC领军人物等系统建设，推进全面向工程总承包转型。
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（2）向绿色建筑转型
一是实施“系统集成、合作输出”战略。提升产品、技术、管理系统集成能力，通过设备输出、管理输出，实施轻资产运作。开辟预制装配EPC总承包业务。
二是扩大装配式业务规模，逐步向预制住宅、专用预制构件、框架、厂房、地铁管片、综合管廊、新型隔墙建材等领域发展。
三是加快上海、南京、合肥等有政策支持地区的装配式建筑市场开拓。
四是与钢结构和装饰公司合作发展百年住宅，推出绿色建筑标准，打造中南绿色装配式建筑工业化新亮点。
（3）投资建造策略
以投融资为纽带，提升投融资管理能力与资本议价能力，以参股、联合总承包、PPP等模式进入高大精尖、公路、市政道路、轨道交通站房、变配电施工、机场场道领域，获取较高的投资+施工收益。
（4）由低端向中高端建筑转型
开拓大市场，对接大客户，发展战略伙伴，承接大工程、政府主导工程，重点承接PPP工程和重特大工程。
1）房建施工业务：优化房建业务布局，重点发展中高端市场，压缩低端市场，通过底线管理，摒弃风险大、投入高、产出少的项目。形成常规房建（含公建）工程总承包和高大精尖项目（含公建）投资建造的双轮驱动格局。
2）基础设施业务：重点突破机场场道和轨道交通站房、公路和市政路桥等领域。
3）海外业务：紧跟国家“一带一路”战略，形成海外市场布局。要引进人才，有效配置国际资源，依托投资建造，获取海外总承包工程，由劳务施工逐步向海外总承包转变。
4）专业业务 ①加强设计业务发展
发挥勘察、设计、建筑、景观、装饰、幕墙、NPC协同优势，拓展设计施工总承包业务。
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②安装业务转型升级
安装业务在为土建做好服务配套的同时，积极拓展外部市场，形成水电、通风空调、消防、智能化系统服务能力。
③装饰业务转型升级
发挥设计、工厂加工、现场装配、内外装施工系统服务竞争力，向写字楼、高档酒店、商场、大剧院等公建装饰转型，向互联网家装领域拓展。
④钢结构业务转型升级
一是要为土建发展做好服务配套，形成设计、加工、安装一体化系统服务能力；二是实施差异化竞争策略，业务向钢结构住宅、体育场馆聚焦。
（5）加强资质调整和维护
加强特一级资质的维护，通过申报和兼并收购，加大力度完善公路桥梁、市政、高速公路、水利等方面资质，打通全产业链资质。增加中南建筑注册资本金，适应市场发展需要。
（6）业务承接要求
2016年底前，不允许承接合同额低于5000万元的工程，2017年开始不允许承接合同额低于1亿元的工程，2018年开始不允许承接合同额低于1.5亿元的工程，重点承接合同额大于5亿元以上的工程，加大力度承接合同额20亿元以上大工程，人员班子和激励机制要向大工程倾斜。
小高层、多层原则上不允许承接，优先承接全国前20强房企、发达地区二线城市前3强房企工程；欠发达地区非20强房企、非政府工程原则上不允许承接。
2、市场布局调整
聚焦深耕重点区域，加强核心城市业务集中度。未来五年国内逐渐形成九大区域市场：东北区域（沈阳）、华北区域（京津冀）、华中区域（武汉、长沙）、西北区域（西安、郑州）、华东1区（山东）、华东2区（南京、安徽）、华东3区（苏中、苏南、上海、浙江）、华南区域（广州、深圳）、西南区域（成都、重庆）。
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抓住“一带一路”契机，重点以非洲为主，东南亚和澳洲为辅，拓展海外房屋建筑、公共建筑、基础设施等施工业务。
3、组织结构调整
（1）树立属地经营和经营城市理念。
各子分公司务必瞄准目标市场，超强度配置资源，做深做透。 （2）培育大项目部，提升市场竞争力。
逐步将现在过小的分公司体制向大区域公司制转变，组建组群式大项目部，鼓励有能力的项目经理吸收合并临近项目，通过培育大项目部，提升大项目管理能力和服务水平。
4、打造建筑生态圈
通过加强与政府、央企、国企、设计院、产业基金、金融单位、标杆地产公司合作，借势发展，构建建筑生态圈。
要利用中南与各地政府的良好关系，承接政府公建项目；利用中南置地的优势，承接标杆房地产企业业务；利用产融结合的资金优势，扩大业务承接范围；利用NPC专业能力承接建筑工业化项目；利用专业园林公司优势，承接新型城镇化项目；通过战略合作扩大非公开招标业务规模。
四、土木事业部发展策略
土木事业部要抓住全国基础设施投资大发展的机遇，以及“一带一路”的机遇，创新PPP业务承接方式，整合资源，形成工程投融资、总承包、运营服务三位一体、协同发展的能力，打造国内领先的城市基础设施建设运营综合服务商，承担中南土木业务高成长的重任，全面进入轨道交通、海绵城市的蓝海。
1、推进业务转型
（1）土木事业部应抓住城市化进程中的发展机遇,重点围绕海绵城市与城市更新，在轨道交通、综合管廊、市政路桥三大领域进行布局，重点倾斜资源，加大力度推进。
（2）加大业务承接模式的转型。从普通的施工总承包向工程总承包转型，向产融结合、产营结合转型。
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