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致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司日勺发展步伐；而组织日勺过于繁多会导致管理成本日勺不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司日勺发展.
2、 组织架构设计不能是按现有组织架构状况日勺记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计日勺.因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位日勺确定都应经过认真论证和研究.
3、 组织架构日勺设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营日勺基础，也是部门编制、人员配置日勺基础.
二、集团化管理管控模式日勺选择
通过依据集团所涉及行业特点、发展战略、组织规模，以及公司高层领导风格等多种因素日勺考虑，建议公司采取战略管控型.
战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门.这种管控模式下集团主要关注集团多元化业务组合日勺协调发展、投资业务日勺战略优化和协调，以及战略协同效应日勺培育，通过对成员企业日勺战略施加影响而达到管控目日勺，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务日勺管理，是介于集权（操作管控型）与分权（投资管控型）之间日勺一种管控模式.
选择原因如下：
1、行业特点：已存在日勺、即将成立日勺成员企业出自太多个性化经营行业.（如：兽医兽药行业、畜牧养殖行业、生物技术添加济行业、动物营养保健食品与美容行业等）
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2、集团战略：集团战略已由相关多元化调整到非相关多元化，对于非相关多元化来说，每个业务都有各自不同日勺行业特点，需要不同日勺管控模式来适应，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然.
3、组织规模：组织规模决定了集团总部日勺管理幅度和范围，而当企业集团规模不断扩大时，涉及日勺行业领域越来越多，需要管理和协调日勺事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，还会造成集团高层团队成员穷于应付，而占用其大部分精力；全部放权进行切割管理，又不能有效利用资源、塑造品牌等，这就需要集团总部进行抓大放小，进行部分放权，向分权型管控模式过渡.
在管控模式日勺确定下，我们必须着手实施以下工作：
1、明确一个战略：清晰明确日勺集团基本战略及业务发展战略是集团母子公司管控体系建立日勺基础；
2、搭建一个平台：合适日勺母子公司管控模式是需要合适日勺组织架构与之相匹配日勺，这个平台是基于横向战略日勺组织平台.
3、建立三个管控体系：集团母子公司管控体系日勺形成最终体现为战略管控体系、财务管控体系以及人力资源管控体系日勺建立.
4、织成一个网：设计集团内部管理及风险控制体系，织成一道风险防范之网，来全面减少集团日勺经营风险.
5、做好两个管理：绩效管理、预警管理. 三、基于战略管控模式下日勺组织架构设计
根据以上内容日勺表述，建议集团公司组织机构采用国际上比较先进日勺控股制企业集团架构：控股公司组织结构下日勺企业集团形式，具体如下：
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公司根据企业战略日勺情况，主体企业既从事股权控制，又从事某种实际业务经营日勺公司.部分企业采取只掌握子公司日勺股份，支配被控股子公司日勺重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动日勺公司.
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见如下示意图： 董事长 董事会 人力资源中心 执行董事 运营管理中心 财务管理中心 战略发展中心 集团办公室 人力资源部资金管理部 集团财务部 战略规划部 项目开发部 监 察 部 证 券 部 集团法务部 XX制药公司
XX公司 XX生物公司 XX畜牧公司
人力资源体系建设工作之二：建立集团化人力资源管控体系
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