发布时间 : 星期六 文章海尔正确的决策更新完毕开始阅读593eb448777f5acfa1c7aa00b52acfc789eb9f7e
决策一：退出洗衣机市场，转战电冰箱
1984年,海尔集团的前身—青岛日用电器厂似乎已到了山穷水尽的地步。这一年,先后换了三任厂长,企业仍每况愈下,直至亏损147万元,资不抵愤。工人无事可做,人心涣散。到年底,上级主管部门派35岁的张瑞敏担任厂长。当时领导的主要任务就是借钱给工人发工资。 对于那段经历,张瑞敏回忆说:1983年和1984年,国内洗衣机市场正处于方兴未艾的形势下,我厂也是门庭若市,客户络绎不绝。但一夜之间市场骤变,产品滞销,造成大量积压,企业陷人困境,亏损140多万元。
信息原则：我们根据对企业内外部环境分析,认为现在市场饱和,竞争呈白热化,由于我厂品种单一,产品质量不过硬,在市场上没有主动权,无力与名牌产品竞争,于是便很快败下阵来。综观当时国内洗衣机市场,已由卖方市场转向买方市场,经过激烈的竞争,已淘汰掉一些厂家,在市场上占有利地位的是几家技术水平、人员素质、生产手段和产品型号齐全的企业,可以说根本无法与他们竞争。如想在洗衣机市场上有所作为,只有重起炉灶另开张,引进先进技术和设备,进行产品更新换代。 预测原则：经过大量市场调查分析,他们看到,国内电冰箱行业尚属起步阶段,电冰箱在中国家庭中的普及率还相当低,随着人们生活水平的不断提高,对电冰箱的需求会越来越大,随后他们决定彻底退出洗衣机市场转为生产电冰箱。他们吸取了洗衣机项目的教训,以“产品出世即要领先,争取占据市场主动权”为原则。
注重前期投入原则：慎重选择了和前西德利勃海尔公司签订协议,合作生产四星级高档电冰箱。这在中国乃至亚洲尚属第一家。引进国际80年代先进的设备,给电器厂的发展带来了有利的条件,当时情况是:转产电冰箱,搞好了,可以崭新的面目出现在市场上,赢得消费者。所以,他们采取了“慎于首战,首战必胜”的战略。
决策二：战略决策——零缺陷
1985年,一位用户来信反映,近期工厂生产的冰箱有质量问题。张瑞敏发现库存中不合格的冰箱还有76台。当时研究处理办法时提出两种意见,一是作为福利处理给本厂有贡献的员工;二是作为“公关武器”处理给经常来厂检查工作的工商局、电业局、自来水公司的人,让他们能够与海尔心往一处想。可张瑞敏却作出一个有悖常理的决定:76台冰箱全部砸掉。而当时一台冰箱售价800余元而职工每月的工资才40余元,76台冰箱相当于全厂员工三个月的工资。
预测原则：企业未来的发展需要创品牌，创品牌就必须坚持质量第一的原则。产品质量是决定企业命运的大事，必须提高员工的质量意识，树立起“有缺陷的产品就是废品”的理念。现在砸冰箱虽然损失很大，但是目的是为了断绝员工思想上的“无所谓”的后路,让员工明白,产品质量出了问题,并不是技术与设备的原因,归根结底是员工的素质有问题,员工的思想有问题。并且明确这样的观点:谁生产了不合格的产品,谁就是不合格的员工。一旦责任意识到位，会对企业长期生产和销售带来巨大的效益。
果然，这一锤,震醒了海尔全体员工。“零缺陷”观念一旦树立,员工生产责任心迅速增强,从而在每一个生产环节精心操作,“精细化,零缺陷”变成全体员工的心愿和行动。曾发生过这样的一个故事:一次,女工王林洁下班回家后,忽然觉得封装最后一台冰箱时,好像未放进说明书,因而坐卧不宁。她实在放心不下,让母亲陪着步行了40多分钟走回厂,查看说明书已经放
好了,才踏实地又走回家去。
决策三：不是打价格战,而是打价值战
1989年,全国市场第一次出现疲软,各地冰箱厂家都忍痛挂出“跳楼价”,杀价最多达50%,而海尔却不随大流,独自宣布价格上扬12%。没想到,市场对海尔之举反应热烈,涨价后海尔冰箱仍然热销,许多地区还脱销,只好分配指标,发票供应。
价格竞争使消费者的注意力只集中在产品价格上,而不是产品所具有的价值和产品能够给其带来的益处上。这样一来,就追使企业不得不把其技术工作的重点,由努力提高产品的实用性水平,转至设法各种手段和方法降低成本的方向上去,最终导致产品和服务质量下降,损害了产品的形象和企业的声誉,这种涸泽而渔的做法对于企业的长远发展是极为不利的。 海尔为什么不参与家电业时常掀起的价格战,因为他们做出了这样一个决策：“不是打价格战,而是打价值战”!
理智原则：在50年代,企业的营销预算中,只有大约10%用于特价销售等活动,今天这一比例超过了75%。与之相对应的是广告比例的下降。广告鼓励消费者认可企业提供的质量,在帮助公司成为市场感知质量的领导者上起着关键的推动作用。PIMS数据库的研究表明:广告投入占销售收入的比重与市场感知质量之间存在着很强的正相关关系。而促销却可能影响顾客对产品质量的整体感知,贬低企业的品牌形象(因为这表示该品牌必须通过降低价格才能卖得更好)。
信息原则：产品的雷同化、趋同化造成的降价是迫不得已的,也是不正常的。一味降价只能使市场竞争陷入恶性竞争的怪圈。 一些企业认为“让利不让市”,其实让利未必得市,目前市场上的消费者在购物时也并不完全依照价格指标。上海统计局1998年作过一项专门调查,上海人购物心理排序已由“价格一需要一品牌”转为“需要一品牌一价格”。
预测原则：海尔认为,价格大战反映出大多数企业还停留在市场营销的最初阶段,即以产品为导向,仅仅满足于具有产品基本功能即可,而长期看来，随着用户越来越广泛、潜在需求越来越多样化,产品要想在激烈的竞争中脱颖而出，必须注重价值的提升，如设计上的市场细分化、生产上的精细化、服务上的方便化等。
这样的情况下，海尔提出了这样一个新观点:“B2X”。X是个未知数,即新经济下,企业的价值就是最大限度地发现和满足用户的个性化需求,做到物有所值甚至物超所值。所谓价值战,最终的目的是满足消费者的个性需求，以最快的速度整合自己的所有资源，以便最大限度地满足用户的需求，这就是“价值战”的打法，这也是企业最核心的竞争力之所在。