发布时间 : 星期四 文章管理学练习题(第一篇总论 1～6章)更新完毕开始阅读595b1b1cd4d8d15abe234ef3
A.在领导班子中如果有多个固执己见的人物最终会降低管理效率 B.对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心 C.一个组织中的人太多必然会造成内耗增加从而导致效率下降 D.组织中不能允许存在两种以上的观点，否则易造成管理混乱
三、简答题
1.泰罗所提出的科学管理制度有哪些主要内容？ 2.如何客观评价泰罗制？
3.简述法约尔所提出的管理原则。
4.简述马斯洛的需要层次理论的主要论点。 5.简述Z理论的主要内容。
6.试比较麦格雷戈的X理论和Y理论。 7.简述超Y理论的主要观点。 8.简述ERP思想的主要内容。
9.新经济时代，管理出现了哪些新的原则？ 10.学习型组织有何标准？
四、问答题
1.理解中国古代管理思想要点的主要内容，并思考对现代企业经营有何启示（比如，中国古代法制思想的基本原则是什么？） 2.请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。 3.如何理解我国现代企业管理思想发展的历史？
4.新经济时代或知识经济时代的主要特征是什么？如何理解知识经济时代管理原则的变革？
5.解释厄威克的管理理论综合概念结构图。
6.人际关系学说的主要内容是什么？行为科学研究的主要内容是什么? 7.理解管理科学学派，决策理论学派的主要观点。
五、案例分析
案例一：南方李锦记“思利及人”管理思想
1992年，由香港李锦记集团创立的南方李锦记有限公司载梦而生。从一开始，南方李锦记就将自己定位于一个致力于传播中国优秀养生文化为己任的民族企业。
从2002年开始，南方李锦记公司开始大力推崇“思利及人”的文化价值观，在整个公司范围内掀起了一场“文化革命”。
“思利及人”是一个极富中国传统文化色彩的概念。事实上，南方李锦记的母公司就是以酱料生产闻名于华人世界的李锦记集团，一直以来以传播中国传统饮食文化和养生文化为宗旨，本身就带有强烈的传统文化烙印。李锦记几代以来一直坚守家族企业的定位，其100多年的经营过程中，渗透着一些看似冷酷的现代商业文明格格不入的中国式温情。一个典型的例子是，李锦记有一个供应商，已经与之合作了100多年，历经整整三代人。对一个像李锦记这种规模的大公司来说，于一个供应商维持了如此长久的合作关系，即使他们以往的合作再成功，
也是很难想象的，而李锦记一直没有改弦易辙，除了用华人基于私人关系的商业文化来解释，显然也缺少其他更充分的理由。
这种深层的传统气质，是“思利及人”在李锦记成为核心价值观的土壤。李惠森在谈到思利及人的渊源时说，自己小时候，有人将珍藏多年的一幅字画送给了父亲李文达，其中一句“修身岂为名传世，做事惟思利及人”引发了李文达的共鸣，尤其是“做事惟思利及人”，李文达认为这句话与家族多年来的处世经商之道非常契合，因此便将“思利及人”四个字单独装裱起来挂在办公室。从此之后，这句话便成为李锦记家族为人做事的基本原则。当李惠森成为南方李锦记的主事者之后，便对之作了前所未有的阐发与传播，使员们都习以为常的事，更习惯的是上司一般都会直入主题，“你现在在哪里？”“事情进展如何？”等等。但这不是南方李锦记的员工们所习惯的方式，不管是来自上司还是其他同事的电话，一般都会首先问：“你现在方不方便？”“打扰你吗？”等等。
这就是李锦记“思利及人”的内涵：做事要从对方的立场出发，首先考虑到对方的利益，才能建立良好的合作关系。这也就是孔子所说的“己欲立而立人，己欲达而达人”，简言之，为己为人，为人为己。李惠森对此作出的进一步解释是：人活着总是希望为自己争取利益，但是非常现实的是，这个利益不会自己走来，它的获得是有条件的，比如商人要赚钱，就必须先满足顾客的需求，让顾客获得好处；教师要成功，就要让学生学有所获何学有所用；而在生活中，只有当你给别人带来好处的时候，你自己才能“得利”。
这种思维方式其实就是客户价值的逻辑。在现代商业世界，人与人，组织与组织只减的合作越来越频繁，合作已经成为最常见的行为方式，而要保证合作顺利，每个人，每个组织如果都能抛弃自身私利优先的做法，先考虑别人的利益，才可能促成双赢的合作关系。因此，“只有让别人当冠军，自己才能当冠军”，是李惠森向南方李锦记公司上下注入的核心理念。
南方李锦记刚开始价值观传递的工作时，主要方式就是由李惠森和其几 位主要管理人员，利用会议或机会和其他同事分享，但后来他们发现，这样做的效果果有限。领导人如果不讲，就根本没人提起这个话题，而且由于没有标准说法，听过的人也各有各的理解。这样一来，企业文化就变成了少数几个领导人口中的专业名词，与公司日常机制基本不发生联系。
之后，李惠森决定建立一个企业文化的传播系统，李惠森认为最重要的就是，文化应该简单而容易传播。在这种认知基础上，李惠森与管理层最后达成了共识，那就是将“思利及人”的核心归纳为几个要素，而且一定要用简单、通俗、直白的语言形式表达出来，要做到“三年级学生都能看懂”。经过多次讨论，他们提出了“思利及人”的三要素：换位思考、关注对方感受和直升机思维（意即站在高处看问题，有全局观）。
这个以“简单、标准”为基本特征的传播系统的建立，大大增强了“思利及人”价值观的传播有效性。事实上，几乎所有得到成功传递的价值观和理念，其传播所遵循的都是这种原则：简单易懂，直达人心。2007年，李惠森甚至以“思利及人”为主题出版了一本著作《思利及人的力量》，这本书不仅对思利及人的内涵做了最为系统的阐释，其最大的特色就是，将思利及人包含的那些“空中”原则，放在及其日常和生活化的环境中来解读，使员工和读者能够借助最浅显的表达形式来得到对价值观的透彻了解，对价值观的有效传递起到了极大的促进作用。据说，一些从南方李锦记离职后自创咨询公司的员工，都会将这本书当作自己授课的教材。
思考题：
结合案例说明哪些中国传统管理思想对我们今天的管理实践仍有积极意义，以及怎样更好地运用中国传统管理思想指导今天中国企业的管理实践活动。
案例二：探路者的商业思维：华为《基本法》
1998年3月28日，历时三年、八易其稿而成的《华为公司基本法》（以下简称《基本法》）写下了《由必然王国到自由王国》一文。
文中谈到这个中国首部企业宪章的诞生背景时说：“华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引??第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把个人魅力，牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展??这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为公司基本法》，它将规范我们的行为和管理。”
彼时，华为还只是一个销售额不足百亿元的“小公司”，公司的成长动力来自于一群英雄辈出、狼性十足创业者的开疆破土：任正非、孙亚芳、郑宝用、费敏、洪天峰。
2009年4月，华为开始进入第三个十年创业周期，并初步实现其无限逼近“自由”之境的梦想。华为2008年实现合同销售额233亿美元，72％的收益来自海外，顺利跃入世界通信设备商“前三”之列，并成功超越了松下等高科技公司，创造了“第一次，一家中国公司成为全球专利申请量第一的公司”（国际专利组织语）之奇迹。
此时，华为公司在一份递交给中央政府的内部汇报材料中，用极其朴素而实事求是的语言总结说，华为成长的动力只来自四点核心观念：“对客户宗教般虔诚”，“艰苦奋斗，以奋头者为本”，“管理变革，发达国家市场拓展”以及“知识产权积累，与西方公司交叉许可”——这几条管理精髓，与11年前，作为华为价值观、经营策略写入《基本法》的表述，几无二致。
就是这套在华为内部一经制定即坚持执行的职业化、专业化发展道路，催生这个只有21年创业史的中国企业对西方百年老店的超越。
《基本法》的灵魂
《基本法》详尽论述了公司宗旨，管理哲学，基本经营策略，基本组织政策、人事政策、控制政策、道德与纪律等管理命题，并给出清晰的战略。譬如，《基本法》不仅规定了企业的追求和愿景——“成为世界级领先企业”，同时亦对实现愿景的路径做了严格界定——“强调人力资本不断增值的目标，优于财物资本增值的目标”。这一条，成为华为此后鞭策自己成长的最为固执的目标。要知道，华为在1998年时人均效率是IBM的1/65，朗讯的1/25，而据2009年华为内部人士统计，这个比较指标，已经收窄至1/3—1/6。 与此同时，《基本法》还针对管理哲学的标题下对企业管理当中具体管理细节可能遭遇的矛盾、冲突，进行了为期3年的价值观大讨论。譬如，尊重个性与集团奋斗的矛盾，开放合作与独立自主的矛盾，公平与效率的矛盾，程序化与多样化的矛盾，等等。
华为在建立这套以“从心所欲而不逾矩”为目标的管理制度之时，最具华为
特色、同时也最具创新价值的是提出“知本主义”。
《基本法》专家组与任正非在数次讨论之后，结合知识经济时代的特点，在传统经济学“劳动、企业家、资本创造公司价值”的基础上，增加了知识以及知识员工的要素，使其修正为“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。
此后华为的成长证明，基本“尊重人才，而不迁就人才”价值观的华为内部价值评价体系和价值分配制度，成为华为管理制度中最具特色、也最具活力的部分。而在华为的价值分配体系中，最核心、也是最有激励和凝聚作用的就是从1998年开始大规模施行的内部员工持股制度（2002年后，改革为内部虚拟受限股），这个沿用至今的激励制度，成为刺激华为员工斗志最有效的一只兴奋剂。
职业化的堤坝
任正非在2005年一次内部讲话中，如此概述了管理和职业化发展企业的要义：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海。循环往复以后，它就忘了一个还在岸上喊'逝者如斯夫'的人，一个'圣者'，这个'圣者'是谁？就是企业家。”
在外界纷纷追问华为接班人之时，任正非想的是，成为老子所言“无为无不为”的“圣人”。
《基本法》起草参与者、中国人民大学教授吴春波说，同样是国际化，华为个案，与联系、TCL等受挫于国际化的中国企业，最根本的不同在于“华为没有过度强调'跨文化'”。 他说，从华为的管理哲学来看，“'跨文化'管理其实是一个伪命题——过渡强调'跨文化'，其实是对作为一个现代企业本身存在的管理共性问题的漠视！”从华为的经验而言，在实现国际化之前，首先是管理体系与国际接轨，“企业管理有一些共性的问题，要通过管理机制的提升来解决，而不仅仅是'文化'问题，也绝不只是引入一两个国际职业经理人的问题”。
“任总从1997年就开始呼唤从英雄走向团队、群体作战，才有了华为后续与海外对接的一套体制。所以中国企业的国际化，如果寄托到海外找高手来，就违背这个去英雄主义的方向了。” 一条职业化、制度化的“堤坝”，远远比堤坝里奔腾着什么样的水更重要。 华为修坝的觉醒，起源于《基本法》起草之前1995年引入西方的一套工资改革体系，华为创业者彼时只是敏感地意识到，高速发展的知识竞争时代，科技人员的激励是企业发展的根本动力；然而直到《基本法》成稿，华为开始把这套萌芽的“管理思维”扩张为从文化、价值观到经营策略的完整科技体系。 此后从1997年至今，华为开始全面引进国际级管理体系，包括国际著名人力资源公司HAY集团的“职位与薪酬体系”，以及将英国国家职业资格管理体系（NVQ）引为企业职业资格管理体系，从IBM引进的集成产品开发（IPD）及集成供应链管理（ISC）；2008年，全球竞争加剧，华为与Accenture顾问公司在CRM（客户关系管理）上再次展开合作，其目的是优化华为从产品到客户的全面流程，以提高华为为全球化的运作效率。
“为什么很多中国企业也有管理制度，但是却没有成功，因为它们大都是为了'解决问题'而生，是不成体系的，管理制度之间没有形成有机的联系。”吴春波说。