发布时间 : 星期三 文章管理学练习题(第一篇总论 1～6章)更新完毕开始阅读595b1b1cd4d8d15abe234ef3
产生的力量，将导致遇敌时的所向披靡。
根据美国心理学家夫顿（Robert Jay Lifton）对“精神控制”的分析，除核心的“神秘控制”外，方式还包括------发展一套内部术语用于交流与思考，以强化个体对所倡导价值的使用等。
在这里，每个淘宝雇员都有一个“花名”，它们来自马云酷爱的金庸小说。最近，这个“花名”单正逐渐向中国神话《西游记》的角色拓展。
“符号是一种自我定位。”员工们说，当这些“令狐冲”、“黄蓉”和“孙悟空”在一起，把每次平淡的业绩冲刺幻化为热烈的小组竞争。而马云判断员工优劣的思维，已在公司广而告之-------有业绩没团队合作精神的属“野狗”，应该坚决清除；老好人但没业绩的属“小白兔”，会被逐步淘汰；有业绩也有团队精神的属“猎犬”，这才是阿里巴巴最需要的。
与此同时，员工保持着忙碌状态。这些员工除要共同冲刺高标准的部门业务指标外，个人还要接受公司安排的各种培训，这些必须修满学分的科目包括“阿里课堂”、“阿里夜谈”、“阿里夜校”、“百年大计”、“百年诚信”和“百年阿里”等。
“这已经是阿里巴巴团队的一个定式。”上述杭城老财经媒体人说，忙碌被认为是实现“精神控制”的必要条件-------因为忙碌将导致员工们没有时间深入思考集团内部的事，不能分身接受更多的信息，因此对身边一切习以为常。
但不少淘宝员工说，“精神控制”并不是“蒙蔽”。他们的理解是-------“马云通过团队培训和系列潜移默化的训导，让员工在他的价值观和体系面前选择，否则能力再强也不能呆在阿里巴巴”。
不过，两者在解读阿里巴巴团队魔力的另一入口------“一个严厉的制度设置”时，取得了一致。
的确，这里有每年10%的淘汰率外，还有一个与众不同的考核制度------50%是业绩考核，另50%则以“六脉神剑”为参照的价值观打分；又如这个公司奖罚分明，而也曾有一位销售冠军因对客户“过度承诺”伤害“诚信”一条，而被驱逐。
这里的员工还被热情告之，他们拥有一个特别的“安全保障”-------个人对公司的“不满”除可以向上司沟通外，还有来自人力资源部门一位负责点对点的“员工关系”职员。
但在另一些人看来，这又是一种“头脑”监管。“我尝试的结果是更坏，而不是更好。”阿里巴巴某个老雇员说，“虽然提倡民主，但实际上，我们的文化之一就是‘服从’。因为‘上司总是对的’”。
思考题：
1. 阿里巴巴的管理实践用到了哪些管理方法？
2. 结合案例说明你认为在企业中如何综合运用多种管理方法提高企业管理水平？
案例二：TOM户外传媒集团绩效管理飞轮
数字量化让人人有绩效
在TOM公司有一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标。
只要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。李践
认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效！
而数字量化具体是如何做到的？在TOM的绩效飞轮中，第一步就是：层层分解。公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解，还要有年、月的全部分解。李践说，公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。
在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。每个人的年度指标。月度指标、每日指标都要全部进行分解。因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对，没有数字都是无效。
让绩效简单化 第一，“存活率”评估人力资源
管理学上有句名言：招对人比培训人更重要。公司总裁李践对此非常认同，他把招对人看成了人力资源工作的第一核心。在他的绩效飞轮中，他把招聘人才的“成活率”作为对人力资源工作者的评估标准。
公司会用半年的时间来看结果，只要所招来的员工“存活率”没达到70%，也就是公司招了10个人，不管任何原因离开的人数超过了3个人，那么这个负责招聘的人就会受到影响，并且直接跟工资挂钩。如果“成活率”达到70%，他就可以得到百分之百的奖金。如果招来的10个人都留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨，“成活率”越高，他的奖金就涨得越高。如果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就要下降。
第二，分享学习制度，完善价值转换
人力资源部门的一个重要职责就是培训。李践认为，培训其实是一种价值的转换，关系到员工的个人充电，创新能力的提升。在TOM有一个规定，不管多少人参加培训，公司都会把整体工资的10%作为培训金，每人每年有5000元的培训经费拨到人力资源部。这是平均的5000元，可能有人会花得多，有人会花得少。李践认为，在培训上如果花了50万元，那么对公司就要有500万元的转换。在绩效飞轮里面有一系列的制度，所有员工参加培训，培训的员工都必须回来，叫做1：0.1，叫分享学习制度。如果在外面上了3天课，那么回来后就要用1.5天的时间给员工、属下做培训，如果不做培训，那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担。
第三，1：1分享改进制度 员工每次培训完了以后，公司还要组织进行营销学习。学习的目的就是改进。每个人都要找到自己的方法，今天上完这个课以后对我有帮助吗？；李践要求，每个员工在每次学习以后都要填表。一个月下来上过什么课程，然后公司每个星期三都要组织上两个小时的培训。创建连队和学习型组织部是总经理的事情，但李践还是要求全体员工都要参加，在他看来学习型组织就像指导员一样，就是培训、作风、训练等等。每名员工一个月下来以后，公司就会发表格，每月上过什么课，不管是外部还是内部，上完课以后给公司的改进价值列出来，用数字表达，不准说形容词。不能说这个课听完以后我非常感动，非常有收益语言文字在公司的管理中是苍白无力的，必须要用数字说话。
这样，相应的数字就统计出来了，这个数字要转到财务部，然后，由财务部来定论公司所进行的改进有多少？如果财务部统计出来，转换的价值正好是10
倍，那么奖金就达到百分之百，如果低于10倍奖金就要下降，如果是高于10倍，奖金就会上涨。如果一个员工说他的工作是琐碎的，根本就没有数字，那么公司就会认为这个人不需呀了。
创意部门、研发部门的绩效考核
在李践的管理体系下，公司的创意部门、研发部门也都会有绩效的产生，比如说要以客户为导向，提成可能是50%，另外50%是需要和客户的合同兑现。第一个规定基本工资，第二个将近50%的提前预支奖金，还有50%是来自绩效。如果是我签了合同，那么我就提成了。如果你没有客户你总是有项目，公司就用项目来考核你。我没有客户，因为客户是很复杂的，很综合的，东西内容是很多的，我算不出客户的收入，那么就用项目来考核。而对于财务的考核，就要让财务和成本挂钩。如果是花钱跟营销挂钩，公司的利润是20%，公司的成本是80%，公司是10减8等于2，是20%的利润已经不得了。这个时候公司就会要求财务总监必须做到70%，不管前面的数字大或小，总体比例不会改变，对财务总监要求是成本下降，品质提升。如果比例超过70%，那么他的奖金就要下降，如果低于70%，那么他的奖金就上涨。
时间圆饼图------非赢利部门的绩效考核
对于一些和钱没关系的部门员工，比如保安、保洁等，李践也有科学的考核工具，它被称为“时间圆饼图”。公司把他们的工作时间算出来。你的岗位是什么，定责，你要完成哪些任务，定量，你的量是多少。7点钟开始上班，公司就规定了定岗、定责、定量。7：00--8：00打扫客户部，就这样下去，某个时间段里做什么，把其中所有的事情都量化，这样管理就简单了。
李践实施的绩效飞轮就是这样的原则，不管是什么样的员工，你的数据都要体现在相应的表格上。这样，管理就变成了很简单的事情。因为每个人都是用数字说话，销售团队用销售数字，工程团队用工程数字，而且目标一致，所有员工都知道要创造价值，都知道内外合一。
在绩效飞轮的数字量化管理中，数字被分成4个方面：财务、客户、产品、管理。这些数字一项一项都变成了年度指标，年度指标分解到月度指标，然后又分解到每日指标。谁在负责研发，谁在负责大客户开发等，都有专人、专职，如果到时间拿不出数字，就要受到处罚。
李践认为，所有的管理关键在于目标是不是明确。在对目标的明确化方面，他建议：制定目标的时候不是由上到下，要让员工先拿出计划，部门经理再拿出计划。李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高。高不一定能做得到，还要进行分析，所以要自下到上，不要强制压制员工。
检查评估之后就是奖罚分明
李践认为，在团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工都是低底薪加高绩效。在三级城市，员工的底薪是700块，底薪低了靠什么？就要靠高绩效。李践说，即使是在三级城市，他们的销售人员每个月也可以拿到6000块。靠的就是绩效！
奖罚分明为什么会带来那么大的力量？李践说，人永远是趋利避害的动物。他认为，人的行动力来自两点：一是追求快乐；二是逃离痛苦。在团队管理当中利是什么？利就是“奖”。一个好的组织是重奖重罚。俗话说“重奖之下必有勇夫”。虽然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是“以薪换心”。所有的管理者都不要低估物质的力量。在TOM的管理当中，李践还有很多的措施和手段，但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元
化、多层次，在各个方面都要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。多元化多层次，就是达到一个级别就奖励一次。同时，处罚到什么程度？胆战心惊！设立电网，就是每一个岗位上设立一个最低标准。李践在公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，一进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。如果同意了就签字，如果不同意就什么都不要干。
奖励、激励不忘压力
李践在TOM实施了各种奖励机制，有骆驼奖、骏马奖，还有最可爱的团队等。如果员工们一起达到指标，就可以达到经理待遇。李践说，在公司不分先后，不分学历，只要给公司创造了价值，而且是数字量化。比如，给部门经理职位设立的目标是800万元，那么让每个员工都进行比赛，如果达到800万元他就可以当部门经理，如果是超过800万元，从超过800万元那一天起这个员工就是部门经理。
其他的激励项目还有很多，包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等。谁在排行榜最顶端，谁就可以去听他想听的课。李践说，公司已经通过此类方式培养了两个EMBA毕业的总经理，为每人交的学费高达30万元。当然，公司是根据员工的级别来承担，承担完后员工要跟公司签订相应的契约。如果在上课期间，你现在的职务是总监，按照公司比例是承担50%，你承担50%，但是你的业绩下降了，不能当总监了，那么学费就要停止。于是，这个员工就会在压力中感到，他必须要及时把所学的东西转化到企业身上，他们就会非常有动力和紧迫感，上课时他们就会非常专注，提高效率。
信息来源：考试大 http://www.examda.com。
思考题：
结合案例分析管理的经济方法。