发布时间 : 星期一 文章工程项目管理制度二更新完毕开始阅读5ad594f7a76e58fafbb00313
包人执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。
——需公司协调解决的，要及时反馈到工程管理部及相关部门。工程管理部收到反馈信息后应立即组织协调处理。有困难及时向公司生产副总经理直至向总经理汇报，便于及时得到处理。
5.施工生产计划的调整
（1）各施工生产计划，一经公司审批后，项目部必须严格贯彻执行。项目经理为直接责任人。
（2）为维护计划的严肃性，在编制计划时必须认真全面。计划一经批准下达，如无重大特殊情况，不得再调整施工生产计划，要保证施工按计划有序的进行。
（3）由于甲方、设计等外部原因以及不可抗拒的原因，确需调整施工生产计划，项目部应当及时编制调整计划，并申明调整原因，及时上报公司工程管理部。工程管理部在核实审查后及时上报公司生产副总经理批准下发执行。
（4）项目部对施工生产计划的调整必须实事求是，调整原因和调整后的计划必须符合实际情况，公司在核查时如发现不实情况，将予以加倍惩罚。
6.施工生产计划的检查与考核
（1）公司工程管理部对项目工程施工生产计划的实施情况进行检查与考核。 （2）项目部对本项目工程各施工生产计划随时进行实施情况的检查，并对各分包队劳务队的计划完成和执行情况进行考核。
（3）项目部应于每月25日，由项目栋号长填写《单项分部工程工期检查确认单》(附录2)，向工程管理部报送当月计划完成情况及未完项目原因分析。工程管理部进行逐项核查，以受外部影响之外的项目为基数确认完成情况和确定实际完成率，报公司领导批准后，作为当月月度生产计划的考评。
（4）对纳入项目考评的各单项分部工程实际完成期确认
项目部应在完成各单项分部工程完成日第二天向工程管理部报送《单项分部工程工期核查确认单》，工程管理部及时进行核查签认，未及时报送的，以送达之日为完成期核查签认，未按要求报送的一律视为未完成。
7.每个单位工程，特别是进入装饰装修阶段的工程，必须由总包方组织设备安装各专业分包方编制各工序、工种相互配合施工的综合计划，认真贯彻“总包关联分包、分包服从总包”的原则。施工总包方在安排施工计划时，不能只安排土建专业而将设备安装专业排除在外，必须给设备安装专业工序留出必要的施工工期，并创造必要的施工条件，设备安装各专业必须按施工工期要求完成各工序的工作，为工程总进度负责。 8.施工生产计划的奖罚
（1）对班组（劳务队）以各专业工长依据旬（周）施工生产计划开具的施工任务书考核，确因班组（劳务队）因自身按期未完成“任务书”的工作量，按未完成工作量的比例，扣罚班组（劳务队）的人工费。并要求采取措施及时补上未完成的工作量（扣
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罚的人工费不补退）。
（2）对各专业工长以项目工程月施工生产计划作为考核依据。 ——完成月施工生产计划奖励500元。
——未完成月施工生产计划，按未完成工作量的比例，扣罚本人工资。 （3）栋号长以项目工程季施工生产计划作为考核依据。 ——完成季施工生产计划奖励1000元。
——未完成季施工生产计划，按未完成工作量的比例扣罚本人工资。 （4）项目经理以项目工程年施工生产计划作为考核依据 ——完成年度施工生产计划奖励5000元。 ——未完成年度施工生产计划罚5000元。
（5）劳务队及分包工程未完成劳务合同工期，按合同条款扣款。 7.附页：《单项分部工程工期核查确认单》
北京朝林建筑工程有限公司 项目工程资源计划管理细则
一、目的
为完善项目工程在施工全过程的资源申请计划的编报与审批程序，加强资源的优化配置，动态控制和管理，降低项目工程的流动资金，达到降低工程成本，特制定本管理细则。 二、编制依据
1.《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2001
2.ISO9001：2000标准及公司《质量手册》、《程序文件》 三、适用范围
公司承接的各类项目工程 四、岗位职责
1.项目经理
负责项目部管理系统人力资源计划的申报 2.项目技术负责人
负责成品、半成品、机械设备计划的申报 3.栋号长
负责劳务资源及分包工程计划的申报 4.专业工长
负责物资月需用计划的编制，周转性三大工具计划的编制及周限额材料计划的申报。
5.项目材料组长
负责项目材料、成品、半成品需用计划的审核并上报材料设备部。
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