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工程抢工专项管理办法
一、总则
1、为加强工期管理，确保开盘、竣工等重要节点，防止盲目抢工，控制工程造价，杜绝交房延误，特制订本制度。
2、本制度适用于中南房地产集团所有在建项目。
3、项目（城市）公司要加强工程进度管理，提前进行预控，提前做好预案，发生抢工必须及时向项目管理中心报备。
4、项目发生抢工，由工程副总（总监）负责指挥和组织，工程部具体实施，注意发挥好监理的作用，项目公司各部门协同配合，项目总进行督促和协调。 5、对抢工项目，总部应通过专人跟踪、专项检查、专人蹲点等方式强化管理，并在大小移动办公中检查抢工情况。
6、本制度由房地产总公司项目管理中心进行解释和修订。 二、工程抢工原则
7、延误即抢原则 通过周检制、实际工程进度和计划工期的检查对照，发现延误及时抢工，用平时的赶工抢工追回延误的工期，尽量减少和避免小延误累积成大延误，造成集中抢工。
按照公司工期管理标准和工期延误分级管理的要求，3天以内的滞后由分管工程师负责纠偏；7天以内的滞后由工程部经理负责赶工；15天以内的延误由工程副总/总监负责进行日常抢工；15天以上的延误报项目总直到项目管理中心，达到抢工标准的强制组织集中抢工。
8、责任归属原则 谁延误谁负责，负责赶回工期、承担费用、赔偿损失。 8.1、总、分包单位自己造成的延误由该单位自己按甲方要求的抢工目标编制抢工方案，组织抢工，并承担抢工费用。因延误影响其他单位施工和工期的，应赔偿相应的损失。
8.2、因其他承包单位、甲方造成某总、分包工期延误的，由该总、分包单位进行抢工，由责任单位承担抢工或损失费用。
8.3、由多方原因造成的工期延误，由原施工单位进行抢工，抢工费用由相关各方按责任大小分摊。
9、变动最小化原则 由于工程施工的特点，所有抢工首先应由原承包单位组织
人力、物力开展，不应随意更换施工单位。原承包单位推诿、规避、拖延的，由工程副总约谈并处罚，原承包单位事先申明、确无能力、并及时书面告知的除外。 10、及时性原则 按工期管理标准及时开展平时的赶工。达到集中抢工条件的，项目公司必须立即启动抢工。集中抢工作为工期严重延误的紧急处理方式具有强制性：必须在限定的日期内组织抢工；必须在限定的日期前完成抢工任务；有能力抢工不抢的必须处罚，直到中止合同。对承诺抢工但一再拖延的不诚信单位，项目公司必须及时报总公司，干预劝诫无效的果断作清场处理，防止延误积重难返，影响交付。
11、跟踪控制原则 抢工过程中工程部经理、责任工程师每天检查抢工单位投入的各工种劳动力、设备、材料数量，检查工程进度是否满足甲方要求及施工单位抢工计划的要求，评估抢工效果，发现和预防可能出现的问题。
12、抢工优先原则 对工期延误达到集中抢工标准的项目，项目公司和承包单位应高度重视，把抢工工作放在优先的位置，各施工单位、项目公司各部门都必须配合抢工，所有函件、流程都必须优先、及时批复。任何争议的协商和解决均不得阻碍抢工工作的开展。
13、惩罚性费用原则 一方延误引起另一方抢工的，抢工费用按相应抢工工作量合同价格的120%计算，实际抢工费用超过合同价120%的，按实际费用计算。自身产生的延误，抢工费用自行承担。由多方原因造成的延误，抢工费用按本条的规定计算，按相应的责任比例分摊。当总包、分包单位自身延误而又无法完成全部抢工任务，由项目公司组织第三方抢工，应按区域（必要时也可按工种）划分抢工任务，抢工费用按本条所述方法计算。 三、集中抢工标准
14、当工程进度达到以下任何一条标准的，必须立即强制启动抢工。 （1）合同工期前半期：工期延误达到施工工期的1/6； （2）合同工期后半期：工期延误达到剩余工期的1/6； （3）工期延误累计达到60天；
（4）项目经理层讨论确认开盘、交房存在重大风险必须立即抢工的。 四、抢工的准备
15、在工程进度管理过程中，项目工程部发现施工单位进度滞后，应进行督促并
采取纠偏、常规赶工抢工、约谈干预等方法，平时加强管理，及时抢工、分散抢工，防止工期一再延误。
16、平时抢工效果不明显，延误仍在积累的，项目工程部要将公司的进度管理制度、抢工管理制度向施工单位交底，了解其集中抢工意愿和抢工能力，特别是非该单位自身造成延误的集中抢工。工程部经理应将了解的情况及时向工程副总汇报。
17、对施工单位存在或可能存在的抢工意愿不强、抢工能力不足、存在抵触情绪、故意拖延抢工等情况，项目公司一方面要加强与施工单位的沟通和协调，同时做好抢工预案，对可选的第三方抢工队伍进行先期考察和洽谈，签订抢工意向协议。 五、集中抢工的启动
18、达到集中抢工4条标准任何一条的，由工程副总向工程部下达抢工指令，工程部经理向施工单位下达抢工通知，要求施工单位三天内申报抢工方案，同时，同步实施抢工作业。
19、抢工通知必须明确抢工实施单位、工期延误情况、抢工开始时间、抢工内容、抢工目标和要求、责任和费用、协调配合事项、违反要求的处罚和措施。 20、项目工程部下达抢工通知后施工单位未按甲方要求组织抢工的，根据抢工通知书的相关内容对施工单位进行处罚，同时再次下发抢工紧急通知，要求施工单位二天内按抢工通知的要求实施抢工。抢工紧急通知必须载明施工单位违反甲方抢工通知的情况和不执行抢工的应承担的后果，在下发施工项目部的同时发送至对方总部，并报项目管理中心。
21、原承包单位事先申明、确无能力、并及时书面告知不能抢工的，由项目公司组织第三方抢工，按照抢工预案及时落实第三方抢工单位进场。工程部必须做好第三方进场的准备和协调工作，保证人员、材料、设备等顺利进场并进入正常施工作业。
22、原承包单位有抢工意愿和抢工行动，但抢工能力不足，达不到甲方下达的抢工要求的，项目工程部、监理单位应协助原承包单位组织人力、物力，仍然不能满足要求的应协调原承包单位划出部分施工区域或施工内容，由甲方组织第三方抢工。
23、在项目工程部下达抢工通知、抢工紧急通知后仍未抢工或未按要求抢工的，
按抢工紧急通知和工程管理制度、合同约定从重进行处罚，并组织第三方强制进行抢工。对仍不配合和服从的施工单位，项目公司、总公司共同进行干预，直至作清场处理。
24、启动抢工时施工现场的有关各方应协同配合，在施工场地、作业面、设备使用、工序配合上相互支持，服从甲方的管理和协调，不允许刁难和阻碍抢工。 25、启动抢工时不得因责任、费用、场地、设备等问题未取得一至而延误抢工的开展，必须先行抢工，抢工的同时本着互相配合，有利于工程推进的原则协商处理。协商未果的，监理提出处理方案，工程部同意后通知各相关单位按处理方案执行，对处理方案有不同意见的可提出继续协商解决，不得影响或阻挠抢工。协商不成的，按争议程序解决。
26、除承包单位自身抢工外，抢工开始各相关承包单位都必须派主要管理人员到抢工作业面，配合监理、甲方确定现场施工现状和工程量。项目公司成本核算部、工程部共同把现场情况用文字、数据、图像记录和固定，各相关承包单位、监理、工程部、成本核算部现场签字确认。
27、工程部应在现场确定施工现状和工程量前书面通知相关承包单位派人参加，写清时间、地点和事项，届时不参加现场记录确认的单位视为承认现场情况和工程量记录。 六、抢工方案
28、在施工过程中，施工单位应根据工期延误的严重程度和趋势考虑抢工措施和方案，做赶工抢工的准备，在项目工程部下达抢工通知的第一时间申报抢工方案，组织人力物力进行抢工。抢工方案最迟在甲方下达抢工通知后三日内经项目经理签字盖章后报送甲方工程部和监理单位。
29、抢工方案必须符合甲方抢工指令的要求，明确抢工开始时间、抢工工种和人员数量、抢工周期、抢工目标、抢工进度计划表、设备和材料供应方案、抢工管理措施、抢工进度控制和纠偏、质量保证措施、安全文明保证措施、奖罚措施及其他应该明确的事项。
30、项目工程部收到施工单位申报的抢工方案后必须在第一时间报工程副总和项目管理中心，工程副总应在第一时间组织工程、计划、招采、成本核算等相关部门进行会议评审，由参会人员现场签署评审意见，在评审意见回复施工单位的同