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直接投资政策过于保守之后，日本政府经济顾问小组提出了上述建议，目前来看，此建议有望变成一项政策。 4、地区因素
地区经济结构的变化：
日本财务省１３日公布的国际收支经常项目情况显示，２００５年日本国际收支 经常项目中的所得收支盈余超过贸易盈余。这是日本实施这项统计以来首次出现所得 收支盈余超过贸易盈余。此间媒体认为，这表明日本的对外经济结构发生了重大变化，已经开始从“商品输出为主”向“资本输出为主”的转变。 5、不可知因素 消费者运动：
日本的消费者运动兴起于第二次世界大战结束之后。当时日本经济全面瘫痪，消费品奇缺，一些不法厂商趁机生产伪劣商品。在这种情况下，出现了一些消费者团体并开始进行维权活动。日本20世纪70年代后期的消费者保护运动，不如20世纪70年代初期那样活跃。其原因是经过高度经济增长期，到20世纪70年代后期，很多人的生活水平提高了，因此对共同行动的参与热情便降低了。
三、索尼公司的SWOT分析
（一）优势
1、公司的领导能力
日本索尼公司3月7日举行董事会会议，正式任命英国人霍华德·斯特林格出任该公司总裁兼CEO。 现年62岁的斯特林格在得到任命后发表声明说：“索尼公司关于勇敢、革新和领导能力的传奇在全世界都是无与伦比的。我们现在希望能将我们的工程和技术优势，以及在娱乐和内容创新领域内的领导能力这两大相辅相成的支柱联合起来，向消费者展现最先进的电子设备以及娱乐方式。” 2、商品和产品的魅力
索尼公司以商品规划的优秀而驰名，并以商品设计的新颖而有名。1978年11月，为了开发新的商品（为适应社会的变化，提高质量），成立了宣传中心。该中心统辖了过去分散在各事业部的设计室，作为面向市场的宣传本身优势的设计集团，为追求索尼商品的魅力而作
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出了努力。一年一度亚洲规模最大、技术水平最高的国际性影像器材行业盛会——中国（北京）国际照相机械影像器材与技术博览会今天在中国国际展览中心隆重开幕。索尼（中国）有限公司再次以强大阵容支持此次行业盛会，展示了包括a 数码单反相机、Cyber-shot数码相机、Handycam数码摄相机、小型照片打印机在内的全线数码影像产品，同时亮相的还有丰富的影像周边配件。在整个展台中最引人注目的是无处不在的“索尼高清世界”，以及以“a 你的力量”为主题的索尼a 数码单反系统展区。 3、市场营销实力
索尼领导人认为在一个地区总销量占80％以上的少数几家商店，是最值得注意的客户。他们具有强大的销售能力，能起到“带头牛”的作用。但这些客户财大气粗，难以开拓。如果推销员缺少韧性，没有钻劲，一旦碰壁便气馁而归，去寻找那些易打交道的小商店，商品的销路是难以打开的。 4、生产和技术实力
随着CES2006的开幕，索尼的展台迅速成为关注的热点。不仅仅是因为传说中的PS3亮相，从影像到声音的齐全产品线才是吸引人们的原因。“我们把OLED电视的产品化作为‘技术的索尼’复活的象征，并以此吹响反击的号角”。在2007年10月1日举行的11英寸OLED电视产品发布会上，索尼执行社长兼电子部门首席执行官中钵良治表达了对OLED电视的自信。中钵希望通过销售OLED电视，“使用户体验到未曾见过的高画质”。今后还将“继续开发具有索尼特色的尖端技术产品”。以及二十世界福克斯电影公司表示支持索尼的蓝光DVD技术，成为好莱坞支持蓝光DVD标准的最后一家主要的电影公司。 5、人才和组织实力
索尼公每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。 在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。 这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。索尼公司的\内部招聘制\取得了双重好处：凡有能力的职员能找到自己比较中意的岗位；人事部门又可以发现\外流\职员的上司所存在的问题，并由此对他们采取适当的措施。
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6、管理实力
在公司发展的60年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；全球超过70%的员工是非日本籍员工；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。 7、公司品牌实力
索尼的品牌扩展能力是一流的，当索尼进入一个新的行业时，它就象一个强大的空间入侵者，去占领行业领导地位。索尼公司进入作为移动通讯器材的手机行业，就 是一个近期的例子。索尼“成为任何电子消费品领域的全球性公司”这一品牌形象反映其具有扩展力和极具渗透力。索尼公司在品牌管理方面做得出类拔萃的是：不 断增强消费者导向的品牌特征；世界级的领导地位；品牌标识和品牌形象。 8、公司信誉状况
像索尼公司这样的迅猛的举动，在电子工业领域内，只有具备能够开发高级技术、开发新商品的强有力的经营能力，才能做到。同时，不容忽视的是，索尼公司具有较高的信誉。索尼公司的信誉极高，对索尼商品怀有很深的信赖感，这不仅在日本国内，而且是在世界上也是名不虚传的。这是支撑\索尼的神话\的强大力量。
（二）劣势
1、商品和产品方面
自从索尼在9月6日紧急宣布欧洲版PS3延期至明年3月推出之后，第二天该公司的股票价格立刻跌进5000日元以内。到现在为止所引起的市场反应仍在扩大着。SONY曾经发誓要进行彻底的改革，削减公司人员并出售不良资产，以改善公司的经营状况，重新走上复兴的道路。但是，接踵而来的笔记本电池事件、PS3发卖延期事件等，都不禁让人怀疑SONY能否顺利实现其再次复兴的战略目标。 2、市场营销方面
等离子彩电市场，先锋、日立的技术已经逐渐超越了索尼，先锋和索尼在日本国内的销售比达到了４∶１；在液晶彩电领域，韩国三星已经在索尼的传统领地北美地区将索尼封住，索尼开始节节败退；在手机领域，诺基亚、摩托罗拉共同把持了市场。在中国，三星的手机
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和液晶显示器等电子类产品的市场占有率逐年攀升，而索尼爱立信手机却一直在亏损。 3、生产和技术实力
过去三年，索尼在未来电视标准战争中败给液晶电视。而在1970年代，索尼也曾因坚持技术、忘记市场，犯下不懂得与别人合作的错，在DV(家庭摄像机)制式大战索尼中Betacam败给松下VHS。如果单从技术角度来说，Betacam品质远比VHS先进和前瞻。可是，民用技术推广一定不是以“技术是否先进”为主导，而是以成本和商业运作为主，索尼不懂得与别人合作，这是太习惯成功留下的自大病。但倾向于市场导向的松下却联合飞利浦、东芝、JVC等全球十大影音设备公司，一起采用VHS制式使得技术领先的SONY再次败北。 4、组织实力方面
组织僵化山头林立。 一家太习惯成功的企业，还会导致什么问题？出井伸之在接受访问时，始终没有提及这个问题的实质。但加州大学圣巴巴拉分校日本问题研究专家、《索尼的私人生活》作者约翰·内森(John Nathan)给出了答案：组织僵化和山头林立。在索尼，组织僵化被表现在索尼内部各部门之间，不合作、不协调，不互换资源，导致研发费用重复浪费。新任CEO出井伸之(在大贺典雄眼里，出井伸之永远是一位新人)想要实现数字化梦想、进军娱乐业时，索尼工程师团队却抱怀疑态度不合作。事实上，大贺典雄1995年将指挥棒交给出井伸之后，一直采取“退而不休”的态度，还是每天来到位于索尼东京的办公室。 5、绩效方面
“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。表现在：
（1）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而且不再具有过去的奉献精神。
（2） 量化主义导向。“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。”
（3）追求短期利益。“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到了轻视。” （4）利益主义抬头，责任感缺失。“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进
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