发布时间 : 星期二 文章吴健安：《市场营销学》教材复习资料更新完毕开始阅读5dd91c2e915f804d2b16c127
4、 实施新业务发展计划
思考题
1、如何确定企业任务？ 2、新业务发展的九大思路？ 3、市场营销组合的内涵和特点？ 4、案例分析：格兰仕微波炉的战略。
参考书目
《市场营销学通论》，郭国庆主编，中国人民大学出版社。 《市场营销管理》，菲力普科特勒著，科学技术文献出版社 《市场营销管理理论与应用》，龚振等编，科学出版社 《市场营销案例》，吴健安主编，高等教育出版社。
课程导入：
菲利浦.科特勒在中国企业高层论坛的讲话：“中国企业有活力，有智谋，但缺少战略的发展眼光”。
引TCL的战略失误。
1981年，靠5000元借款起家，生产TTK磁带的TCL集团在广东省惠州市诞生。1996年，李东生出任TCL集团总裁，从此开始了大刀阔斧的改革和一系列的资本运作。同年收购陆氏彩电，1997年TCL与河南美乐集团实现强强联合，成立河南TCL-美乐电子有限公司……李东生将资本技巧运用得炉火纯青，把TCL从一个地方小企业发展成为一个全国知名的公司。
在李东生带领下，TCL十多年来无论在彩电、手机还是电脑等行业，都取得了令人瞩目的成绩。2001年，TCL彩电跃升至全国彩电第一品牌；2002年，TCL手机在中国市场排名第3，位列国产手机首位；2003年5月，TCL集团以319亿元销售收入排名中国电子信息百强企业第4位；2004年1月，TCL集团实现整体上市，李东生个人资产达到12亿元，该年TCL营业收入增至402.8亿元，同比增长43%。此时，在镁光灯的映照下，李东生也达到了个人职业生涯的巅峰。
李东生一生荣誉无数，2002年和2004年2度荣获―CCTV年度经济人物‖。后一次获―CCTV年度经济人物‖时，他的获奖感言是：―中国要成为世界强国，必须要有自己的跨国公司，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气，就不可能成为先驱。‖ 言犹在耳，只是今天物是人非。2005年开始，说不清是纷至沓来的困难压力，还是他醉心于高尔夫球场上的演练，让李东生衣带渐宽，体重陡降10公斤。接着，18个月扭亏欧洲市场的承诺又被雨打风吹去。作为董事长，他第一次失信于世人，这才是对他真正的打击。 2006年，危机全面爆发，先是TCL在上半年净亏损7.38亿元，后爆出全年亏损近20亿元，导致今年被证交所戴上令人难堪的―ST‖帽子。业内人士称，TCL过去是一家给人印象不错的公司，被―ST‖将会损及公司的形象，同时也会影响公司的融资。
低估国际化的困难，没有一支国际化的管理团队，李东生和他的TCL注定要一路泥泞，一路坎坷。 决策失误
进入2004年，TCL出现了发展瓶颈。手机经过2003年的辉煌后，开始走下坡路，在国内市场难以有所突破，而且面临诺基亚、摩托罗拉、三星等众多国际巨头惨烈的竞争。价
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格战越打越烈，不掌握核心技术的国产手机已经没有退路，曾经短暂繁荣的TCL、波导、科健、南方高科等归于沉寂，―走出去‖寻找市场就成了必然。而在彩电上，TCL同样也面临困境，国内市场趋于饱和，利润微薄，不走国际化就没有出路。
但李东生不得不承认，TCL国际化过于急切，过分追求速度与规模。海尔、联想、华为、中兴也在国际化，但它们要比TCL平稳得多。
TCL的收购对象——汤姆逊和阿尔卡特虽然都是知名企业品牌，但汤姆逊彩电实际上已步入暮年。而且，TCL接管汤姆逊彩电业务时，该业务一年亏损便高达1.3亿欧元，被称为―破工厂‖。当时，阿尔卡特手机也在走下坡路，一年亏损8000万欧元。两者相加,年亏损额高达2.1亿欧元,合计人民币20多亿元。而TCL2003年净利润也不过4亿多元。在这样的资金条件下，TCL并购汤姆逊仅用了4个月，与阿尔卡特谈判的时间则更短。难怪业界评论称此举可谓利令智昏。 李东生当时想，通过收购可以打破家电业的贸易壁垒，但他根本没有顾及收购后的困难。原TCL集团彩电新闻发言人刘步尘在接受《IT时代周刊》记者采访时披露：―汤姆逊在平板电视上没有优势，主要技术在背投方面。而且，TCL在并购它的时候连这些?过时‘的技术都没有获得，人家不卖！‖
在并购汤姆逊彩电业务时,TCL不但没有经过严格的市场研究和调查,也没有很好地了解欧盟相关的法律法规，造成签订的合同对TCL非常不利。
据TCL内部员工透露，收购时TCL没有获得对方的销售渠道，后只好重新与汤姆逊谈判，又耗费几个月时间，TTE(TCL-汤姆逊)才真正全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。李东生坚持要做的并购之草率，可见一斑！
决策失误，致使各种各样的问题接踵而来。欧洲市场的复杂性完全出乎李东生所料，进入2005年下半年，传统CRT(显像管)电视不再受宠，取而代之的是平板电视。权威数据显示，2006年上半年，欧洲平板电视销售额已占欧洲彩电市场总销售额的79%。而且，欧洲市场彩电降价速度惊人，2005年液晶电视全年降幅达40%多，平均每月降幅约4%。而TCL彩电在欧洲市场周转期长达132天，损失惨重。
彩电行业在欧美属于夕阳行业，这方面的人才很少，也很难招。面对这样一个局面，李东生颇显无奈：―招人招不到，裁人裁不了。‖
欧洲裁员十分复杂，不像在国内，仅TCL公司一次性就裁掉2000人。欧洲裁员除了法定补偿外，还要求增加额外补偿，且超过10人以上的裁员，补偿数额由资方与工会谈判决定。按照当地法律，劳方还享有3个月的预通知期，资方需继续支付工资。
对国际环境把握不准，低估了并购难度，TCL国际化遭遇挫折在预料之中。TCL是一家靠廉价劳动力成本生存的企业，而欧洲的劳动力成本过于高昂，TCL根本承受不起。TCL的亏损，与李东生严重低估了欧洲市场的营销成本有很大的关系。
一位不愿透露身份的人士认为，李东生承诺的18个月扭亏欧洲市场，显然是借鉴了越南市场18个月扭亏的经验。但越南市场的劳动力成本比中国还低，与欧洲市场根本没有可比性。决策上的失误，让TCL的国际化越发被动，以致李东生和他的团队在困难来临时都毫无思想准备，这一点从善后工作措手不及中暴露无遗。
―胜者王侯，败者寇。‖诸侯散去、业务收缩的TCL又回到了最初的―原点‖，这是一种―重生‖，抑或是另一种―死亡‖的方式。
可见，正所谓成也萧何，败也萧何！企业战略制定的正确否，关键到企业的生死存亡！
2.1企业战略与战略管理
一、企业战略的特征
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（一）定义
1、广义：战略包括目的与目标。如安德鲁斯。
2、狭义：战略不应包括目标等内容。如安绍夫的总体战略与经营战略说。
3、自定义：企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和
产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。
企业战略是一个公司对产品和市场在竞争领域的定位选择问题，包括企业的经营范围、
经营能力和管理机制三个方面。
（二） 企业战略的特征： 全局性、长远性、导向性、竞争性、风险性。（举例说明） 二、企业战略的层次结构
总体战略 经营战略 A 经营战略 B 市场营销战略 生产战略 财务战略 人力资源战略 研究与开发战略 以TCL全球国际化战略为例展开分析。 三、战略管理的一般过程
战略管理实质上是一个如何制定战略以使企业成功的过程。企业的成功与否，首先取决于环境提供的机会、目标、战略、组织结构和制度等各要素之间的协调。企业一般要分析外部环境，如图示，识别环境给我们提供的机会当然还有存在的威胁，确定发展目标并制定计划。再建立能保证执行战略与计划的组织结构，设计相关制度，保证有效实施战略，达到目标。最后对整个结果进行评价。
整个过程是一个循环往复且螺旋上升的过程。
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战略分析 战略选择 战略实施 战略评价 2.2 规划总体战略
一、认识与界定企业使命
即明确是干什么的、应该是什么样的，撰写企业使命说明书。 ? 举例说明界定企业使命该考虑哪些因素，比如企业的历史与文化、企业所有者与管理者
的思想、市场与环境的发展变化、资源条件、核心能力与优势。 ? 企业使命说明书的三要素：活动领域、主要政策、愿景与方向 二、区分战略经营单位
即根据企业的各项业务之间有无共同的经营主线，设置最小的经营管理单位。如格兰仕集团设置的“审计部”。
? 共同的经营主线：指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。 ? 区分战略经营单位，要注意：
1. 坚持需求、顾客导向而不是产品、技术导向 2. 切实可惜，不要包罗太广 三、规划投资组合
如何将企业有限的财力资源进行合理配置，形成企业优势？必须对各战略经营单位及其业务状况进行评估、分类，预测他们的前景与潜力，从而决定投资结构。 这里介绍二种规划投资组合模式。 （一）“市场成长率、市场占有率”矩阵
相对市场占有率
高 低 明星 奶牛 市场成长率
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问题 瘦狗