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实施方法论7.0
标准实施方法指南
个月为宜。在并行期间，各岗位的工作量增加，并行期间作好协调工作，及早甩掉手工帐，督促其操作及时、准确，完全依赖软件。
? 执行策略：密切配合、相互信任、做实做细、提高效率
为保证项目实施顺利进行，控制好质量、进度、成本，双方应“沟通沟通再沟通，交流交流再交流”，认真贯彻“组织协调、督促检查、落实考核”，建立健全例会制度，坚持做到日碰头、周例会、月总结，切实把实施工作落到实处，是项目成功实施的重要保证。
2.4 实施指导原则
? 范围原则：要严格按照合同的范围约束进行实施，包括组织范围、需求范围、功能范围等，不得随
意变更。
? 目标原则：要根据企业的实际情况制定合理的目标，避免实施的盲目性，实施的所有工作必须以系
统的建设目标为依据，而不能偏离方向，唯美求全，往往要付出沉重的代价，甚至偏离目标更远。 ? 双赢原则：双方项目组成员要团结一致、相互支持、相互配合，双方的信任是项目成功的保障，默
契配合是项目组最大的财富，精诚合作、实现双赢是项目实施成功的基础。
? 一把手原则：各级一把手的支持和参与是系统成功的前提，企业高层、中层等必须与项目组保持十
分密切的关系，及时协调实施中所出现的各种问题，并进行考核。
? 数据原则：基础静态数据的正确性、动态数据录入的及时性和准确性是项目实施成功的关键，一定
要引起高度重视，严把数据关。
? 进度、成本、质量控制原则：项目有不可压缩的最短周期，一味追求速度，极有可能造成欲速而不
达的后果；反之，工作安排不紧凑,无谓的拖延，往往造成项目失败，实施各阶段、各项任务的质量一定要及时检查、控制，处理好进度、成本和质量的关系。
? 团队原则：项目的成功必定是团队合力的结果，团队内要团结协作、密切配合、相对稳定，否则频
繁的变动，会使项目付出的较高代价，甚至使整个项目功亏一篑。
? 沟通原则：成功的项目管理中很难衡量沟通所起的作用到底有多大，但失败的项目无一例外地都存
在着沟通、协调不畅的问题，所以有效沟通非常重要，要降低沟通成本、提高沟通效率。
? 知识转移原则：ERP实施过程是企业信息化管理思想和工具的知识转移过程，项目成功的标志是培养
出成功操作ERP的用户，因此实施顾问要对用户进行持续反复的信息化培训；对用户来说，要学习、学习、再学习，只有学习才能真正掌握ERP的运用，对实施顾问来讲，要培训、培训、再培训，真正实现知识的转移。
? 整体最优原则：ERP是覆盖企业经营、生产、供应、财务等方方面面业务的综合管理系统，不是某一
个人和某一个部门的事情，而是需要全员参与的一项系统工程，追求整体效果最优、资源最佳配置，各部门不能片面站在局部的利益上考虑自身方便和工作量大小等问题，一定要有全局观念。
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3. 实施框架图总览
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4. 内容详解
4.1 项目规划阶段
项目规划1组建顾问团队1.1指派项目经理1.1.1选择团队成员1.1.2项目经理项目经理实施经理项目经理内部交接1.2首次拜访1.3拜访准备1.3.1实施拜访1.3.2项目经理项目经理项目经理项目经理组建客户实施组织1.4确定项目经理1.4.1指导客户成立项目组织1.4.2企业领导企业领导客户项目经理项目管理机制及系统的建立1.5项目管理制度1.5.1项目经理项目经理会议前的准备1.7.1搭建CPMP系统1.5.2项目经理主计划书确认1.6.2项目经理实施策略与计划1.6制定实施策略1.6.1召开项目启动会1.7.2项目经理项目经理项目经理项目经理会议纪要签字1.7.3项目经理项目启动与宣贯1.7项目经理项目规划里程碑确认1.9项目经理项目管理沙盘培训1.8项目经理 图：SUIM-01 4.1.1
?
? ? ? 4.1.2
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阶段目标
双方项目经理的选定，项目小组的组建；
双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法； 双方项目组共同拟定实施策略并确定项目计划书； 成功召开项目启动会；
阶段任务
组建顾问团队 内部交接 首次拜访
组建客户实施组织
项目管理机制及系统的建立 确定实施策略与计划 项目启动与宣贯
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? ? 4.1.3
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项目管理沙盘培训 项目规划里程碑确认
操作攻略
4.1.3.1 组建顾问团队
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对于跨产品线的项目，应设置大项目经理，负责全产品的计划、组织、协调、控制；并根据项目进程需要可以设立多个产品线的子任务经理；
组织结构建议包括：项目领导委员会、项目执行组、项目咨询实施组包括：行业咨询组、方案顾问组、技术顾问组、行业客开组等专业领域小组 指定项目研发、客开、技术支持（远程）团队
4.1.3.2 内部交接
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对于公司级战略项目，要明确收入成本承担主体和跨期分摊问题要明确 项目是否制定专项费用预算，特别是外包预算及支付权限和办法 明确上级对项目的管理权限和范围，并给予的支持内容 制定内部交接计划与清单（软件合同、实施合同）
4.1.3.3 首次拜访
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拜访高层最好有提纲，让高层有所准备，也体现出用友顾问做事的专业性； 同时注意言行，让客户感觉印象良好，认可顾问，便于后续实施 首次拜访建议要安排随行记录人员
4.1.3.4 组建客户实施组织
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客户方一定要有一个专职的实施团队，组织结构层次建议包括三层：项目领导小组、项目管理小组、业务实施小组。业务实施小组应该按业务范围进行划分，比如分为财务小组、销售小组、、系统管理小组等。
项目总监为确保为客户的实权高层；
项目经理为客户高层信任且对企业业务非常了解，能协调企业内相关资源，全职参与项目； 帮助客户内部顾问，并基于客户主导模式充分发挥客户内部顾问作用，要求能全职参与项目，学习能力强，对企业业务有一定了解；
4.1.3.5 项目管理机制及系统的建立
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给予客户主导模式下的项目实施，帮助客户建立项目组内部以项目为中心的管理机制，至关重要，务必帮助客户建立统一的项目管理制度，包括计划、工作、成果、会议、项目绩效考核等相关项目管理机制；
依托用友提供的CPMP系统，帮助客户搭建WEB2.0下的项目管理及工作交流平台，实现工作任务导航式、高效率的实施手段。
引导客户自助式实施服务，帮助客户加强自我项目管理意识
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