发布时间 : 星期六 文章用友咨询实施方法论7.0-标准实施服务产品交付全程指导 - 图文更新完毕开始阅读60bd6962e2bd960590c677a5
实施方法论7.0
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标准实施方法指南
争取项目组的配合支持，获得实施的主动权；
4.1.3.6 确定实施策略与计划
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复杂项目组织也比较复杂，因此在实施规划前，项目经理要充分识别项目干系人及关注点，同时根据项目难度和风险分析，确定项目实施与项目管理的指导原则。例如流程咨询策略，项目需求与范围管理策略、客开策略、项目分阶段或试点上线策略、质量管理策略、风险控制策略、知识转移策略、客户主导策略、企业内部顾问策略等，并将这些策略融入具体的实施计划；
项目预算和成本控制策略：人天成本预算、项目费用预算、实施及开发外包预算、项目预计损益表
把握制定项目计划的风险前置、空闲后移原则
每一个项目规划内容要完整定义项目的成员、职责、知识技能要求、定义项目的重要的回款里程碑、定义出项目的过程及各个阶段的进度、定义项目所需的物质资源、项目所需的人力投入成本及费用、定义与项目相关干系人的沟通方式、定义项目的风险管理、定义项目的重要过程控制点，建立项目基线。
实施主计划，要求对任务逐级WBS分解，逐步细化任务，并讨论确定任务的时间安排，制定《项目实施主计划书》，规划出整个项目的实施过程，明确实施的阶段计划和里程碑、阶段任务，使双方项目组成员能够清楚项目整体安排，大家工作的重心和分工；并根据调研结果，逐步清晰项目计划。
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严格执行公司大项目管理规范，按要求完成项目规划书安排组织内及上级组织的规划评审，以便获取到组织内更大范围的关注和支持。
4.1.3.7 项目启动与宣贯
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项目启动会前确定项目组的工作环境，保证项目组的沟通方便：明确工作办公地点、准备网络平台、准备工作设备、企业员工技术的摸底。项目组工作环境要求内部网络的通畅，外部互联网的通畅，项目组成员应该有固定的EMAIL地址；有专门的文档及打印共享服务器，该服务器也可以作为项目沟通的系统平台
配合项目启动会，可在公司范围内进行一些必要的宣传活动，比如建立公司ERP宣传墙和项目进度看板等
项目启动会后要形成广泛的影响
4.1.3.8 项目管理沙盘培训
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项目管理培训要求客户项目组及关键用户务必参加；
通过项目管理培训，使企业中层干部了解何为项目，项目管理重要性；对于客户方担任此项目项目经理更要熟练掌握项目管理方法，并使双方项目建立项目管理共同语言；
通过项目管理沙盘演练模拟企业项目运作，帮助项目组成员把握项目管理的关键要素，透彻了解项目管理活动的重点与难点；
4.1.3.9 项目规划里程碑确认
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提交本阶段的里程碑确认文档给PMO审核，并交财务确认收入；
良好的开始是成功的一半。对第1阶段工作及时回顾和总结，并及时通报给客户以获取客户的有效认可；
检查第一阶段REVIEW是否达到目标 必须定期召开ERP实施回顾及汇报会议
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实施方法论7.0
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4.1.4
标准实施方法指南
确定前期工作中还没解决的问题，已解决的问题 现在下一期的主要工作内容 项目可能出现的风险
会议必须有客户关键用户参加
每次会议必面有会议纪要以书面形式交给客户方的一把手看并给出意见 会议期 间可以聘请第三方资深专家参与
交付物清单
针对阶段的主要交付的文档清单包括：
阶段 一级任务 交付物 用友 客户 组建顾问团队 内部交接 首次拜访 组建客户实施组织 项目规划 项目管理机制及系统的建立 确定实施策略与计划 项目启动与宣贯 项目管理沙盘培训 项目规划里程碑确认 《用友项目组实施组织架构》、《用友方项目成员职责与任务》 《销售与实施内部交接记录单》 《客户方项目组实施组织架构》、《客户方项目成员职责与任务》 《CPMP项目管理制度》 《阶段实施回顾及评估报告》 《实施主计划书》 《会议纪要》（启动会） 《项目管理沙盘培训教材》 《项目实施阶段总结汇报-PPT》、《里程碑确认单》 UFIDA Page 14 of 30
实施方法论7.0 4.2 蓝图设计阶段
蓝图设计2理念ERP沙盘培训2.1
标准实施方法指南
运行环境规划部署2.2产品安装及培训2.4项目经理项目经理技术顾问技术顾问业务调研2.3调研计划2.3.1现场调研2.3.2咨询顾问项目经理实施顾问编码原则讨论2.5需求分析2.8流程梳理2.6高层访谈2.7项目经理咨询顾问咨询顾问咨询顾问标准产品培训2.9业务解决方案设计2.10方案评审2.11项目经理实施顾问项目经理客户开发需求设计需求分析里程碑确认2.13 图：SUIM-024.2.1
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阶段目标
2.12项目经理项目经理 知己知彼；
充分调研、明确客户业务运作状况，匹配产品功能，防范实施风险；
通过业务流程现状梳理，展示企业整体运作状况，诊断现状流程，分析和找到优化改善方向； 通过未来流程设计及业务解决方案的设计，明确企业未来的运作状况； 根据需求结果，完成业务解决方案
阶段任务
理念及ERP沙盘培训 系统运行环境规划与部署 产品安装及培训 标准产品培训 业务调研 高层访谈 现状流程梳理
BOM与编码原则讨论 需求分析
业务解决方案设计 客户化开发需求与设计 方案评审
需求分析里程碑确认
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实施方法论7.0
4.2.3
操作攻略
标准实施方法指南
4.2.3.1 理念及ERP沙盘培训
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如果客户有购买e-learning，可以由培训教育部的“项目云培训中心的e-learning数据中心提供远程培训”
管理理论培训是为了客户了解我们的思路，为管理诊断与需求分析引导客户，统一思路 通过管理理论培训让客户认清问题_要客户知道什么是好的管理模式
通过ERP理念培训让客户知道好的管理模式如何用ERP系统实现_要客户知道把事情作正确的方式
通过案例培训要把我们管理需求分析方法教给客户_要客户与顾问是同样的思维方式
ERP的使用对象和服务对象：高层、中层、操作层，ERP理念培训要面向高层、中层、操作层三个层次分别进行，避免客户就现状提出不合理需求；
视情况考虑是否安排ERP运营沙盘培训：对于各中层或企业核心人员要通过沙盘的模拟，达到全局观念看待本部门业务流程，避免各部门还是片面局部看待业务流程，要让他们从公司高度来看待流程或本部门岗位作业。
4.2.3.2 系统运行环境规划与部署
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硬件要先行，为软件安装、数据准备、测试提供必要的条件意事。
项目交接阶段，相应的技术部署应提前进行，便于在后面进行关键用户培训中有真实环境供客户学习
大并发用户中技术顾问要和技术关键用户对客户软件和硬件环境进行全面调研，并根据ERP系统规划制定和规划系统部署方案
并发较大的客户或者应用比较复杂的系统部署，应该由专业技术顾问先制定系统部署方案（可以在售前阶段完成）
NC项目技术顾问必做：客户生产系统硬件及部署技术方案评审；
4.2.3.3 产品安装及培训
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如果客户有购买e-learning，可以由培训教育部的“项目云培训中心的e-learning数据中心提供远程培训”
可根据后续培训及演示需要及根据商务合同情况，判断是否做产品安装和培训
安装不是目的，最重要的是做好对系统管理员培训，实现安装及系统管理的知识能力转移 若正式服务器没有到位，可向安装测试服务器；
并发非常大的项目，评估有必要的情况下，可安排进行模拟大并发测试（客户提供测试环境和测试工具），以提前对系统参数进行优化
NC项目技术顾问必做：要对系统管理员作系统安装及维护培训
4.2.3.4 业务调研
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调研前一定将企业主要业务流程能收集到，如企业组织架构，各相关业务部门操作流程及岗位说明。或阅读企业ISO文档，对关键业务或资料能记录下来；
调研前一周，让客户准备组织机构图、原始单据和报表，便于从中分析和挖掘客户的关键需求； 调研的总体思路是由粗到细，先整体后局部，先集团后部门；
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