发布时间 : 星期二 文章《人力资源开发与管理》知识点归纳更新完毕开始阅读617cb455ff00bed5b9f31df3
11、企业内部人力资源供给预测（P56-59）
（1） 人员核查法 ：对企业现有人员数量和质量等进行核查的方法 （2） 技能清单：是用来反映员工工作能力特征的一张列表 （3） 管理人员接替模型（又称职位置换卡）
（4） 马尔科夫模型：是对组织在某个时段上各类人员的分布状况，其基本思路是通过具体历史数据的收集，找
出组织过去人事变动的规律，由此推测未来人事变动趋势
12、企业外部人力资源供给预测：大中专院校应届毕业生、复转军人、技职校毕业生、失业人员、其他组织人员、
流动人员等。（P59-60）
13、人力资源规划的结果及处理方法（P61-63） ①供不应求的调整 （1）外部招聘 （5）内部晋升 （2）内部招聘 （6）技能培训 （3）聘用临时工 （7）调宽工作范围 （4）延长工作时间 ②供过于求的调整 （1）提前退休 （4）裁员 （2）减少人员补充 （5）暂时或永久地关闭一些不盈利的分厂或车间 （3）加无薪假期
③结构失衡的调整方法
14、人力资源规划的原则（P63-64） （1）确保企业所需人力资源原则 （2）与内外环境相适应原则 （3）与企业战略目标相适应原则 （4）能级层序原则 （5）适度流动原则
15、人力资源规划的内容（P64-67）
（1） 人力资源总体规划：指在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤以及总预算的安排
（2） 人力资源业务规划：包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育计划、薪酬计划、保险福利计划、劳
动关系计划、退休计划等。
16、人力资源规划的制订（P67-70） （1）收集分析有关信息资料 （4）确定人员净需求 （2）预测人力资源需求 （5）确定人力资源规划的目标 （3）预测人力资源供给 （6）人力资源方案的制定
17、企业中的人力资源可以归属到四个不同的层次上：决策层、人力资源职能层、直线部门职能层、员工（P70） 18、人力资源规划的执行（P70-71）
（1）企业层次：人力资源规划中的人力资源管理各个体系有重大影响的方针，政策必须由高层决策； （2）跨部门层次：进行监督和协调，并对实施效果进行评估；
（3）部门层次：做好日常工作，积极主动的与其他部门进行沟通，实现本部门的人力资源规划目标。
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第五章 工作分析
1、 工作分析的含义：指系统地收集和分析工作内容、工作环境、和工作要求等相关信息的过程。（P73）
2、 工作分析的意义：是现代人力资源管理所有职能（即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发
等职能工作）的基础和前提。（P73）
3、 工作分析的起源：最早起源于泰罗的科学管理理论。（P73）
4、 公平管理：包括公平分配和程序公平。前者是指个体之间实际获得的报酬数量是否与其投入相等；后者是指
用来进行利益分配的程序、手段和方法是否具有公平性特点。（P74） 5、 1979年，德国功效学家罗莫特被管理学界公认为是工作分析的创始人。（P74） 6、 工作分析的发展趋势（P75）
（1）结构化、定量化 （2）个性化与战略化 （3）工作说明的简明化 7、 工作要素：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位（P75）
8、 任务：为了达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合，是职位分析的基本单位，是对工作职责进一步分
解。（P76） 9、 职责：是指一人担负的由一项或多项任务组成的相关任务集合，常常由任职者的行为加上行动的目标来表达.
（P76）
10、权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。（P76） 11、任职资格：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和能力要求。（P76） 12、职位：单个人所完成的任务与职责的集合。（P76） 13、工作：一些具有相似职责的职位的集合，它是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体。（P76） 14、工作簇：两个或两个以上具有相似职责的工作的集合，这些工作或者要求工者具有相似的特点，或者包括多
个平行的任务。（P76）
15、工作分析：是人力资源管理活动的最基础职能，是对工作信息进行收集、管理、分析、综合的一个系统过程。
（P76）
16、工作分析主体：是指工作分析者，工作分析的主体分为三个层次：工作分析小组、工作分析对象的直接领导、
工作任职者。（P77）
17、工作分析的作用（P78-80）
（1）有利于人力资源规划，制定有效的人事预测和计划 （2）有利于人员的招聘和筛选 （3）有利于员工的培训和开发
（4）有利于绩效考核，为员工的考核提供依据 （5）有利于制定合理的薪酬政策 （6）有利于制定职业生涯规划 18、工作分析的原则（P80-81）
（1）以战略为导向，强调工作与组织和流程的有机衔接 （2）以现状为基础，强调的是职位而不是在职者
（3）以分析为重点，强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握 （4）以假设为前提，明确工作分析的目标导向 19、工作分析流程（P81-84） （1）工作分析的计划阶段
（2）工作分析的准备阶段：A、成立工作分析小组 B、有效的沟通
（3）工作分析的执行阶段：A、收集工作的背景资料 B、设计调查方案 C、巧妙运用各种调查方法 （4）工作分析的分析阶段：A、整理资料 B、审查资料 C、分析资料 （5）工作分析的完成阶段：A、编写工作说明书 B、总结整个工作分析过程
C、将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面 （6）维护和更新阶段
20、工作分析的方法（P84-90）
（1）观察法（包括直接观察法、阶段观察法、工作表演 法） 优点：A、直观、全面、所获信息比较客观准确
B、适用于周期短、标准化的、以体力劳动为主的工作
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缺点：A、可能会干扰工作者的正常行为和心智活动，这样会影响工作分析人员的判断 B、侧重工作的外在，不适用于工作周期长和脑力工作 C、工作量比较大 D、、有关任职资格方面的要求的信息，通过观察法很难获得
（2）访谈法：包括对任职者进行个别访谈，对坐同种工作的任职者进行集体访谈，对了解被分析工作的主管人员进行访谈
优点：A、可以得到观察法得不到的信息，增加信息量 B、整个过程的可控性比较强 C、运用面比较广泛
D、有助于员工的沟通 缺点：A、对方谈人员要求高
B、收集到的信息也往往会失真 C、打断工作执行人员的正常工作
（3）问卷调查法：种类有开放式问卷和封闭式问卷、结构化问卷和非结构化问卷、标准化问卷和非标准化问卷、职务定向和人员定向等
优点：A、费用低，速度快，调查范围广，适合对大量工作人员进行分析
B、所获的资料规范化、数量化，有利于运用计算机进行数据处理 C、可用于多目的、多用途的工作分析
D、可用工作之余时间填写，不耽误正常的生产工作
缺点：A、高质量问卷的设计要花费大量的人力、物力、时间且费用较高
B、缺乏面对面的接触，不能获得准确的信息 C、可控性比较差
（4）工作日志法：
优点：A、收集的信息可靠性比较高，可以收集到最详尽的数据
B、长期对工作进行全面的记录，可以避免遗漏
C、适合对高水平和高复杂性工作进行分析，显得更为经济有效 D、可作为了解工作内容，工作职责、工作关系等信息的补充
缺点：A、每日程序化的填写会使员工感到厌倦，出现创造性内容
B、员工可能会夸大或刻意影藏，导致信息失真
C、工作人员无法的填写过程进行有效监控，可能会使填写活动详细化程度与工作分析人员的预期有差异 D、信息整理量大，归纳工作繁琐
21、工作分析获得的最终成果是职务说明书，它是根据工作分析所需要的各种调查资料，加以整理、分析、判断
得出的一种关于工作是什么以及工作任职者应该具备什么资格条件的结论性的书面材料。它基本上包括工作描述和工作规范两个部分。（P91）
22、工作描述：又称工作说明、职务描述，是指用书面形式来对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职
责与工作环境所做的统一要求，他回答的是“该职位是做什么的”。他一般包括以下几个方面：工作标志、工作范围、工作职责、工作环境、工作权限、工作关系。（P91）
23、工作规范：也称任职资格，就是反映从事某项工作的人必须具备的最基本的资格条件，即一个职位对承担这
些工作活动的人的要求，包括相关的知识，技能，能力和其他的特征。（P93） 24、管理岗位工作规范要求（P94-95）
（1） 知识要求：最低学历、专门知识、政策法规知识、管理知识、外语水平、相关知识
（2） 能力要求：理解判断能力、组织协调能力、决策能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力、业务实
施能力
（3） 经历要求
25、编写工作说明书遵循的原则（P96）（1）对象是工作岗位本身 （3）对工作职责的描述应简单明了 （2）内容具体细致 （4）工作说明书应与企业同步发展
26、工作说明书的内容：工作标志、工作综述、工作权限、工作条件与工作环境、工作活动和程序、绩效标准、
聘用条件、任职资格。（P96-98）
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第六章 人力资源的招录管理
1、 招聘：指在企业总体发展规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些
职位空缺的过程。（P101） 2、招聘的意义（P102-103）
（1）招聘是企业获取人力资源的重要手段 （2）减少离职， 增强企业内部凝聚力 （3）招聘工作影响着人力资源管理的费用 （4）招聘工作对“推销”企业具有重要的作用 （5）招聘是整个企业人力资源管理工作的基础 3、招聘的影响因素（P103-105） （1）企业外部影响因素
A、经济因素：人口和劳动力因素、劳动力市场条件因素、产品和服务市场条件因素 B、法律和政府政策因素：主要指劳动就业法规和社会保障法以及国家的就业政策等内容 （2）企业内部影响因素
A、企业的招聘政策 B、企业的招聘预算 C、企业的形象及号召力 D、企业的薪酬水平 4、招聘的原则（P105-106）（1）任人唯贤 （4）双向选择 （2）公开、公平、公正 （5）竞争、择优、全面 （3）符合国家法律政策和社会整体利益 （6）确保用人的质量和结构 5、招聘的程序（P106-110） （1）确定招聘需求
（2）制定招聘计划：确定招聘机构，分析相关的信息，制定招聘方案 （3）发布招聘信息
（4）实施招聘计划：组织内部人员的调整与适应，实施外部招聘计划 （5）招聘效果评估
6、内部招聘（P110-111） （1）布告法 （3）档案法 （2）推荐法
7、内部招聘的来源（P111） （1）提升 （2）工作调换 （3）工作轮换
8、内部招聘的优势（P111-112）
（1）从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”问题，甚至“道
德风险”问题
（2）从企业文化角度来看，内部选拔加强企业文化，并传达了一个信息，忠诚和出色的工作会得到晋升和奖励 （3）从组织的运行效率来看。与外部招聘相比，对于内部员工通常需要较少的技能评估、较少的时间来做决定，
且他们拒绝所提供待遇的可能性也小的多，所以能更快的展开工作 （4）从激励方面来看，一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升
（5）从成本方面来看，首先减少了广告费用和员工成本，同时又建立了人才储备库 9、内部招聘的局限（P112-113）
（1）内部员工竞争的结果必然有胜有败，可能影响组织的内部团结 （2）大多数的内部选拔系统都非常“僵化”，晋升计划陈旧，晋升制度不具备评价其有效性的标准或措施，以致
公司内部最好的人才得不到发现，甚至导致优秀人才外流 （3）企业内的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”现象，使企业缺乏多样性的观念和见解，不利于个体创新 （4）从内部晋升也会产生新的空缺，这就是被提升的人所空缺出来的职位，这一职位也是需要填补的
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