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★ ★ ★ 二、决策规则：是指决策者在选择决策方案时遵循的决策程序和方法。现代政治是程序政治。
1.全体一致规则：也秣为“一票否决制”，具有3个特征：⑴决策成员在形式上享有平等的决策权。⑵个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响。⑶决策结果达到“帕累托最优”。★ ★ （即所有决策成员都能够因为最终决策方案的选择而获得一定的利益，或者说，没有人因此而受到利益损失。） ★ ★ 2.多数裁定规则：按照少数服从多数的原则，以得最多的决策方案作为最终择定的决策方案的规则。⑴简单多数规则。⑵绝对多数规则。★ ★ 两大特点：A.决策过程中无须每个决策者都投赞成票，只要有超这半数的人投赞成票，决策方案就得以通过，因而决策成本较低。B.按照绝对多数规则择定的决策方案对全体决策者都具有约束力，少数持反对意见者必须服从多数人所作出的决定。
第四节决策体制
1.决策体制：指由决策机构和决策人员组成的组织体系及其制度。按其功能区分，可分为：中枢系统、决策咨询系统和决策信息系统。
一、决策中枢系统：是公共决策的核心。★ ★ 主要任务有：1.确认决策问题。2.明确决策目标。3.组织决策方案的设计。4.选择决策方案。
（单选）最终择定决策方案是决策中枢系统的一项重要任务，也是决策中枢系统行使决策权的重要表现。
（单选）素质是决策者实施决策行为的资格，是决策者发挥决策功能的基础。
★ ★二、决策咨询系统：是由公共决策研究组织和各类专家、学者组成，动用现代管理理论和技术手段，相对独立地进行决策研究、决策方案设计一种公共决策咨询的组织体系。
★ ★ ★ 主要任务有：1.发现决策问题。2.参与决策方案的设计、评估和论征。3.提供决策预测研究。科学地预测是公共决策的基本前提。
三、决策信息系统：是指由专业信息人员所组成，从事信息的收集、加工、传递等活动，为决策中枢系统提供决策信息的组织体系。决策信息系统在决策过程中具有重要的地位和作用。它是决策中枢系统的神经系统。
★ ★ ★ 具有三大任务：1.收集信息。2.加工信息。3.传递信息。
收集信息要注意三点：1.收集信息的范围尽可能广泛，既收集决策系统内部的信息，又收集决策系统外部的信息。2.信息收集注意历史延续性。3.信息收集要有预测性。4.信息收集要真实。 加上信息要求：一是及时，二是准确。
传递信息的渠道有三种类型：一是纵向估递；二是横向传递；三是综合传递。
第四章 组织
第一节 组织概述
★ ★ ★ 一、组织：是力实现特定目标，依据一定的权力与责任、权利与业务的关系，按照分工与合作规则而的人的群体一机构体系，组织是指设计、构建上述机构体系的活动。 组织的构成要素：目标、人员、财物、信息、机构、职位、权责、程序、规制等
1.目标：是组织的第一要素。
2.人员：人员是组织的主体，是惟一具有主观能动性的组织要素。
3.财物：经费、场所、设施、设备及种类用品，是组织赖以存在并开展活动的物质基础。 4.信息：信息包括组织内外的各种情况和资料。 5.机构：是组织的实体，是组织目标的载体。
6.职位：是依据组织目标的需要而设立的具体工作岗位。
7.权责：从本质上看，任何组织都是一个相对封闭的权责结构与体系，通过权责划分对组织系统中各层次、部门、人员之间的指挥与服从或平等协作关系予以确认，从而保证权力运用的合法性、合理性、正当性，保证职能责任落实到位，保证组织稳定、有序运行。 8.程序：程序反映了组织活动展开的动态过程。 9.规制：规制即组织的规章制度。
（单选）规制是否健全完善是考察一个组织成熟度的重要指标。
（多选）组织要素中，人、财、物、信息，是组织的基本构成要素，可以称为组元。
（多选）机构、职位、权责、程序、规制，是通过分工与协作，将人、财、物这些组元联结起来实现组织目标的要素，称为整合要素。
★ ★ ★ 二、现代组织理论将组织的整合状态划分为管理体制、组织机构和运行机制三个层次。 三、依据性质和活动方式不同，可分为正式组织和非正式组织。
正式组织：是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。 非正式组织：是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。 （单选）管理组织职能的重点是正式组织。
（单选）管理学对非正式组织的研究起源于霍桑实验。
（单选）社会系统学派的代表人物、美国学者巴纳德首次提出了“非正式组织”概念。 ★ 1.非正式组织的积极作用有5 点：协助工作、分担领导、增加情感、发泄情感、制约领导。 ★ 2.非正式组织的消极作用有4点：保守倾向、角色冲突、滋生谣言、不良压力。
★ 3.非正式组织的管理―-- 和克服其消极影响的要求是：一分为二、无害支持、目标结合、为我所用。
第二节组织理论 一、组织理论概述
西方组织理论的演变经历了四个阶段。
1.古典组织理论阶段。主要包括：以泰勒为代表的科学管理组织理论，以法约尔为代表的一般管理组织理论，以韦伯力代表的科层组织理论。 2.行为科学组织理论阶段。也称新古典组织理论。主要包括：以梅奥为代表的人际关系组织理论，以巴纳德为代表的组织平衡理论，以西蒙为代表的决策过程组织理论。
3.系统科学组织理论阶段。20 世纪60 年代以后，以卡斯特、罗森茨韦克为代表的系统分析组织理论，以劳伦斯、伍德沃德为代表的系统权变组织理论等各级纸织系统科学组织理论。
4.创新发展阶段。20 世纪80 年代以来，彼得。德鲁克、近克·哈默、彼得·圣吉创立了学习型组织理论。80 年代以 后，因组织环境发生了根本变化，这种变化可概括力“三C”，即顾客主导化、竞争激烈化、变革持久化。
彼得·圣吉于1990 出版的《第五项修炼》，创立了学习型组织理论。 二、科层组织理论― 代表人物德国人，马克斯·韦伯被瞥力“组织理论之父”，先后撰写了《新教徒伦理》、《经济史》、《社会组织与经济组织理论》等书。 1.组织权威的类型：传统权威、超凡权威、合理一合法权威。 传统权威：是以对社会习惯、社会传统为基础而形成的权威。
超凡权威：是以对领袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇力基础而形成的权威。
合理一合法权威：是以对法律确立的职位权力的服从为基础而形成的权威。 2.科层组织的基本特征：⑴法定权力力基础。⑵严格的等级制度。
3.管理原则：1）职业化原则。2）专业化原则。3）任命制与由职择人原则。4）照章办事原则。5）公私分明原则。
三、组织平衡理论― 代表人物美国人，切斯特·巴纳德代表著作是1938 年出版的《经理人员的职能》。组织平衡理论的4 大贡献： 1.组织是一个协作系统。
2.组织的三个基本要素。1）协作意愿。2）共同目标。3）信息交流。
3.权威接受理论。接受权威的4个条件：1）组织成员理解所下达的命令，不被理解的命令不可能有权威。2）使组织成员认识到这个命令与组织的共同目标是一致的。3）使组织成员认识到这个命令与他们的个人利益是一致的。4）组织成员的精力和体力允许接受这个命令。
4.管理人员职能的新概括。3个主要职能。1）建立和维持一个信息交流系统，管理人员一要设计信息联系的线路图，划分职能范围；二要保证一个良好的人事系统；三要善于发出一些隐含性的指令，默许非正式组织的存在，避免发出明显拒绝的指令。2）促使组织成员提供必要的服务，努力调动下属的工作积极性，把组织成员引入一定的协作关系中，激发他们的积极服务精种。3）规定组织目标，确定实现目标的具体步骤。
四、组织生命周期理论 代表人物格林纳，组织像任何有机体一样有其生命周期。由5个阶段构成。
1.创业阶段。特点：人员少、机构简单、业务量有限、认识统一：权力集中，创业者统一行使指挥权：组织的创立，生存、发展取决于创业者的个人智慧和能力，称“成长经由创造力”；管理者一般属于技术型或业务型，不重视管理。
2.聚合阶段。3个特点：1）组织发展迅速，成效显着。2）创业者通过实践磨炼和经验积累成为了有效的管理者。3）适应组织规模扩大化而确定新的组织目标和组织发展战略，以集权管理方式保证组织目标和组织发展战略的实现，称为“成长经由命令”。 3.规范化阶段。这是组织的中年期。为克服“自主性危机”，保持组织的稳定并持续发展，必须釆用授权的管理方式，构筑分权的组织结构模式，使中下层享有独立的管理权力，称“成长经由授权”。 4.成熟阶段。为克服“失控危机”，组织必须通过改革实现某种程度的集权，即将己经下放给中下层的管理权力重新收回以集中行使。
5.再发展或衰退阶段。组织强化组织成员的团队意识，培养他们的合作精种，探索形成有效的协作机制，为此，文化建设便成为组织面临的重要课题；另一方面，组织应釆取系统的变革措施，如精简机构、分流人员、完善制度、明确责任、安施更有效的激励等。
（单选）创业阶段后期，组织内管理问题频发，领导者无能为力，组织陷于“领导危机”。 聚合阶段
（单选）格林纳认为，组织在聚合阶段后期，上下级之间的矛盾不可避免，组织将陷于自主性危机。
（单选）格林纳认为，组织在规范化阶段后期，损害了组织的完整性和统一性，危及组织目标及组织整体战略，使组织陷于“失控危机”。
（单选）成熟阶段后期，组织机构臃肿、人浮于事，教条主义、官僚主义盛行，文山会海普遍存在，组织陷于“官僚主义危机”或“硬化危机”。 五、学习型组组理论― 代表人物美国学者彼得·圣吉，它提出通过五项修炼来建设学习型组织。 1.第一项修炼是实现自我超越。自我超越是指组织成员要不断学习，克服成见，勇于接受新观念和新方法。
2.第二项修炼是改善心智模式。3个基本特点：一是根深蒂固，不易改变；二是自我感觉良好；三是所有人的心智模式都有缺陷。
3.第三项修炼是建立共同愿景。要求是：1）超越自我为基础。2）共同愿景是在人与人的互动中激荡形成的。3）领导者要善于发现并捕捉每一个思想火花，服务于共同愿景的构建；4）经常描绘愿景，鼓舞人员斗志；5）共同愿景应随环境的变化而调整。
4.第四项修炼是加强团队学习。决定团队学习的基础是进行“深度会谈”，即学习者敞开胸杯，把所对论的问题淡深谈透。
5.第五项修炼是进行系统思考。系统思考就是用系统的观点分析认识问题，基本方法有：看长期处理近期，看全局掌握局部，看动态把握静态。系统思考的要求包括整体思考、动态思考、本质思考和非线性思考。改善心智模式和加强团队学习两项修练是基础，实现自我超越和建立共同愿景两项修炼是向上的张力。进行系统思考是五项修炼的核心，也是学习型组织理论的精义所在。
第三节管理体制设计
★ 管理体制设计分为两个层次：一是组织治理结构问题；二是行政体制问题。
一、组织治理结构设计的共同特征是：强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的基础。这三类权力结构分别是：决定组织重大决策，选举组织领导人，制定组织制度的权力机构；将权力决策付诸实施的执行结构；保障组织制度得以遵循的监督机构。
二、行政体制设计的基本问题：职能设计，即行政机关管什么。行政体制形态设计，一般是在直线性、直线职能制、事业部制、矩阵等形态中选择，当然还可以构建新的体制形态。 三、行政体制形态
★ 1.直线制：是一种产生最早，最简单的组织结构模式。由最高主管至基层工作人员自上 而下建立垂直领导关系，不设职能机构，形同直线，因此称为直线制。
★ 2.职能制：是“科学管理之父”泰勒首创的一种组规结构模式。优点：是实现了管理专业化，可以充分发挥职能机构和职能管理人员的作用，减轻了领导者的负担。缺点：是实行多头领导，政出多门，使下级业务机构无所适从，破坏了统一领导的原则。 3.直线职能制：是将直线制和职能制融力一体。 （简答）简述直线职能制的特点。
直线职能制将直线制的职能制融为一体，其特点是行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导；职能机构是本级行政主管的参谋和助手；上级职能机构与下椽职能机构之间是指导关系而不是领导关系，没有行政主管的授权不行以自己的名义向下级机构下达命令和指示；下级管理机构的负责人就业务活动直接向上级主管负责。
★ 4.事业部制：是国外大型企业普遍釆用的一种组织结构模式。优点：有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构；有利于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性；有利于促使各事业部开拓市场，调整产品结构，增强市场适应能力，提高企业经济效益；有利于培养和考核干部，提高管理人员素质。缺点：职能机构重迭，