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管理人员多、管理费用大；各事业部之间协调困谁，易出现本位主义，忽视企业的整体利益等。 5.矩阵制：分为两类：一是传统的职能管理机构；二是为完成某项专门任务，由各职能管理部门人员朕合组成的专门任务小组。专门任务小组由专人负责，称为业务经理。
★ 优点：可以 使职能管理机构的专业人员集思广益，迅速完成某项任务，既提高了相互协调的灵活性，又加强了组织的整体性。 缺点是：任务小组人员受双重领导，当纵横两个管理系统协调小组，两个管理系统指令不一致时，下属人员无所适从；实行双重领导会产生职能不清的问题；由于任务小组及其成员不是固定的，人员容易产生临时观念和不安全感，对工作有不良影响。
6.多维制：分为三类：一是按产品化分的事业部，它是产品的利润中心；二是按职能划分的职能参谋机构，它是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，它是地区利润中心。
（单选）一般适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科技开发为主的企业的行政体制形态是矩阵制。
（单选）多维制适用于跨国公司或规模巨大的企业。
第四节组织机构设计 一、管理层次划分
（单选）管理层次与管理幅度间的大小数量关系是反比关系。
（单选）管理幅度是指一级组织下辖机构的数量，或一个领导者直接指挥和监督下级人员的数量。 （多选）管理幅度小、管理层次多的组织称为高耸组织结构；管理幅度大、管理层次少的组织称之为扁平组织结构。
1.管理机构层次划分的问题：管理层次的数量主要取决于组织规模和管理幅度。
管理层次过多会产生三大弊病：1）管理层次多，管理人员多，管理成本大；2）信息传递缓慢且容易出现失真；3）拉长了管理距高，造成管理者脱离群众、脱离实际现象，助长官僚主义作风。 2.影响管理幅度的因素：下属工作地点、场所分散程度；下属工作相似性、复杂程度、变动性；业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质。
3.组织扁平化发展趋势：1)许多企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况。2）技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员。3）竞争日趋激烈和产品生命周期缩短，为提高决策和反应速度，迫使企业不得不精简管理层次。4）希望通过精减中间管理层次来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权，以发挥主现能动性。 二、管理职能机构设置
1.横向管理职能结构的设置及基本问题：突出问题是部分划分这细，因而造成机构林立。 2.管理职能机构设置的变化趋势
（多选）管理职能机构可以从不同角度划分，其分类标准包括按管理对象的地域分布、按管理对象的类别、按管理业务的性质。
（单选）解决部门划分过细，造成机构林立这一问题的基本思路是职能机构设置的综合化。 三、管理职位设计
进行职位设置，应考虑3 种因素和5条原则：⑴作业的相似性。⑵工作任务的整体性。⑶工作环境的一致性。⑷精力集中原则。⑸工作丰富化原则。⑹任务均衡原则。⑺因事设职原则。⑻最少调整原则。
四、编制设计：1.任职者素质设计2.人员数量的确定。
第五节运行机制设计
★ ★运行机制设计分类：包括三大类：基本职能实现机制、保障机制和发展机制。 ★ ★ ★ 运行机制设计的基本内容
（多选）规范化管理为管理系统运行设计提供了包括目标成果、研究内容与重点选择、指导原则、技术路线，以及工作程序与策略等一套基本完整的理论与方法体系。
在管理组织定职能、定机构、定编制（俗称“三定”) 的基础上，需要完成以 上6个方面：1）职能业务分析与设计。2）人员分工规范化。3）基本职能实现机制设计。4）保障机制和发展机制设计。5）业务规范的协调性检验。6）业务、职能、体制与机构调整。
第五章 人事
第一节人事概述
一、人力资源的含义与特点
★ 1.人力资源：广义上看，是指一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或可能成为生产性要素的人口，包括现实的人力资源、潜在的人力资源和未来的人力资源；狭义上看，是指一个国家、地区或组织能够作为生产性要素投入生产可经营活动的劳动人目的数量和素质。人力资源是第一资源，是最宝贵的资源，是最具有特殊性质的资源。
★ ★ ★ 2.人力资源的特点：1）人力资源的能动性。2）人力资源的时效性。3）人力资源的时代性。4）人力资源具有重复开发性。5）人力姿源具有生产和消费双重属性。 二、人事理论的产生与发展
（单选）人事理论形成于19世纪末20世纪初，其标志是泰勒科学管理理论的诞生。 （单选）关注人的因素是人际关系运动时期人事理论与实践的基本特点。
★ 1.20世纪50年代，人事管理领域得以扩展，内容增加，如工资管理、基础培训、劳资关系咨询，并由此出现了劳资关系专家。
2.20 世纪20 一60 年代在西方国家开展的人际关系运动以及行为科字理论发挥了直接的促进作用。关注人的因素是人际关系运动时期人事理论与实践的基本特点，具体表现在：1）是工业心理学家开始进入生产经营领域，许多企业、公司依靠专家筛选、配备、训练人员；2）是维护雇员利益，保障雇员健康和安全的法律法规相续颁布；3）是随着工联主义的兴起，工人在劳资谈判中的力量增强，工资与福利待遇逐步提高；4）是许多公司、企业设立了人事部门，依靠人事部门的工作创造组织内部良好的人际氛围。
★ 三、传统人事管理与现代人力资源管理的比较（5个不同记小标） 1.对人的认识不同。
传统人事管理视人为手段，视人为成本，视人事工作为行政工作、日常人事行政事务工作。现代人力资源管理视人为资源，视人为管理系统最重要、最宝贵的资源，确定了人力资源开发的新理念，主要包括：1）人力资源是第一资源理念。2）人力资本理念。3）人才商品化理念。 ★ 当代社会四大资源是人力资源、信息资源、财力资源、物力资源。 2.管理原则不同。
传统人事管理强调以 事力中心，管理过程关注事而忽视人。
现代人力资源管理坚持以 人为中心，视人力资源为第一资源，强调关心人、尊重人、满足人的需要，重视综合运用现代激励手段调动人的积极性，促进人的全面发展。 3.管理方法不同。
传统人事管理方法简单、僵化、缺乏灵活性和机动性。
现代人力资源管理注重釆用主动开发性、有预见性、更具灵活和应变特点，更加人性化的管理方法。
4.管理内容不同。
传统人事管理的主要任务是为组织招募人员，填补空缺，人事活动局限于给人找位置，为事挑人选。现代人力资源管理则着眼于未来，注重人力资源的预测、规划和开发。 5.人事部门在组织中的地位不同。
传统人事管理把人事活动视力非生产、非效益性活动，不重视对人事管理规律的研究和人事管理方法的改进，故人事部门在组织系统中的地位较低。现代人力资源管理部门在组织系统中地位突出，除处理具体的人事事务外，还协调管理系统、提供决策预案的中枢性结构，人力资源管理者不仅进入最高领导层，还成为决策层的核心成员。
第二节 人事分类 ★ 一、职位分类
★ ★ ★ 1.职位分类的含义：是要根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。
职位分类涉及职系、职级、职等、职位描述、职位规范等范畴。
⑴职系：是指工作性质相同，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不同而分属于不同职级、职等的一个职位系列。
⑵职级：是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度基本相同的一个职位序列，如一级秘书、二级秘书、三级秘书等。
⑶职等：是指工作性质不同，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度基本相同，从属于不同职系的一个职位序列，如县处级正职与调研员属同一职等
⑷职位描述：是规范某一具体职位的工作目标、职责范围、技能要求、工作条件以及职位关系的书面文件。
★ 2.职位分类的步骤：职位分类是一项系统工程，也是一项科学性、技术性很强的工作，它由职位调查、职位横向分类、职位纵向分类、制定职位描述和职位规范等相互关联的环节组成。 职位调查是职位分类的第一步，职位凋查的内容有：1）职位本身的情况，包括每个职位的工作性质、职责权限、工资待遇、所需资格条件等。2）职位所属组织机构的情况，包括地位、职能、任务、权责以及不同职位间的关系。3）其它相关情况，比如组织制度、工作计划等。
3.职位分类在人事管理中的作用
⑴职位分类为人事选拔提供了依据。⑵职位分类增强了人事管理工作的针对性。⑶职位分类促进了人事管理工作的法治化。 二、品位分类与职位分类的比较
品位分类以“人”为中心，职位分类以“事”力中心。品位分类以人员的资格条件为分类依据，以品位的高低确定待遇，强调的是人的资格条件，比如受教育程度、功绩、出身等。以人为中心，有利于选拔“通才”培养人的综合能力，促进人的全面发展。职位分类既人员的工作职位为分类依据，以权力大小、责任轻重、工作难易程度确定待遇，强调的是职位工作与职位要求。以事为中心，便于选拔专门人才，做到人事其事、事得其人。 （单选）（08-4）近代人事品位分类制度始于英国。
（简答）简述品位分类与职位分类的区别。
1.品位分类以“人”为中心；职位分类则以“事”为中心。
2.品位分类制下，人员级别由品位决定；职位分类制下，人员级别由职位决定。 3.品位分类制下，人员升迁容易；职位分类制下，人员晋升相对困难。 4.品位分类简单易行；职位分类过于复杂，操作难度大。
第三节人事选聘
选聘是遴选和聘用的怠称，就是通过各种信息途径寻找和确定组织成员候选人，从候选人中挑选最有可能有效胜任工作的组织成员的过程。 一、人事选聘的途径 1.内部提升。
★ ★ 1. 内部提升的优势：1）被选聘人员能迅速开展工作。2)保证被选聘人员的素质和能力。3)有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性。4）有利于吸引外部人才。5）内部提升手续简便，成本低。
⑵内部提升的局限性：1) 造成“近亲繁殖”现象。2）因操作不公或心理原因造成内部矛盾。3）人员选择的有限性。
2.外部招聘：是按照一定的程序和标准，从组织外部选择符合组织要求的管理人员。 ⑴外部招聘的优势：1）外部招聘或以发挥“外来优势”。2）有利于缓和组织成员之间的紧张关系。3）能够为组织带来新鲜空气。4）人员来源广，选择余地大。
⑵外部招聘的局限性：1) 外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢。2）外部招聘人员存在一定的风险。3）组织成员失去了晋升的机会，影响士气。总之，内部提升和外部招聘各有利弊，内、外结合才能产生最佳效果。
二、人事选聘的趋势
四大趋势：1）选聘范围的扩大化趋势。2）选聘方法多样化、科学化的趋势。3）社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动。4）人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强。
第四节人事考评与培训 一、人事考评
1.人事考评的内容与要求
公共管理人员考评的内容包括：德、能、勤、绩、廉等。 2.克服偏差，确保人事考评的公正性
二、人事培训
1.人事培训的含义：人事培训是为开发组织人力资源而有计划、有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进行的培养、训练。根本目的在于提高人员素质，增强组织的竞争力、激发组织的活力。 2.人事培训的性质：属于非学历教育或成人教育，是现代教育的重要组织部分。
3.特点：1）对象的复杂性2）内容的实用性。3）形式的多样性。4）方法的艺术性。 4.人事培训的方法与类型
1）方法：按照培训与工作的关系，可分为在职培训和脱产培训。
★ ★ ★ 2）类型：人事培训可分为岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训4 种类型。