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第三章 我国制造业业务流程再造存在的问题及解决方法
活动组成的，它完成是为了达到一定的业务目标，它有一定的活动主体和一定的服务对象，跨越一定的部门，所以要加以全面的分析研究。
在这个时候需要深入研究所选的过程，这一步的内容是了解现有过程，发现潜在的病症。可以对原先的过程进行分析描述，写成书面材料。应该从过程的开始一直考察到终了，它可能包括多种功能、多个部门、多个户以及多种外部联系。还要把涉及的因素如人力、设备、信息系统等诸多方面弄清楚，可以用工作周期时间、生产线上等待时间与排队情况、废品率、顾客满意程度等现有系统的绩效指标来进行描述。如果过程的规模过大、时间过长，可以划分成一些子过程加以研究。
一般可以采取与过程中的工作人员交谈的方式来了解情况，特别要注意的是应该了解信息是如何流通和连接的。其中包括了解信息的获取、处理、传送和等待时间。
一种有效的方法是对全过程的逐项活动进行考察，看它在成本、时间上各增加多少，有无瓶颈式的阻塞延迟，在它上面使用的人力情况，并把它制成图表，然后进行分析判断，这种记录还可留在已进行再造后的对比中使用。这里还要注意问题是出在某个流程之内还是流程之间的关系上。由于企业的各种流程实际上都存在相互制约、相互影响的关系，所以应该特别注意相互之间的作用与匹配，使它们彼此协调。管理流程与经营流程是否协调也是应该考虑的。这些诊断为下一步打下了基础。
3. 明确领导责任，调动全员积极性
企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。业务流程再造不仅仅就是活动的重新排列，而是一项根本性的系统再造过程。从管理理念、管理方法、管理手段等都需要重新思考和定位。再造的阻力一般来源于中层，其次是下层，因为业务流程再造所带来的效益是整体想的，但是往往局部需要牺牲一些既得利益，权力需要重新分配，减少了管理中的许多暗箱操作。因此，如何在流程再造过程中协调各方面的关系，提高所有人员的认识是至关重要的。
4. 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去
过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理
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第三章 我国制造业业务流程再造存在的问题及解决方法
自己产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成[11]。
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第四章 业务流程再造在制造企业中的应用研究
第四章 业务流程再造在制造企业中的应用研究
4.1 业务流程再造应用的基本原则和鉴定标准
1．业务流程再造基本原则
要找到这些问题的解决办法，就必须得对企业的业务流程重组的基本原则有清楚的认识，这样在寻找问题的源头和解决问题的办法的时候，就不至于感到盲目，也可以少走很多的弯路。国内外关于业务流程再造的基本原则的认识也不统一，把他们的观点综合起来，可以归纳为以下几点。
（1）组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。
（2）让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。
（3）将各地分散的资源视为一体。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。
（4）将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作；另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，这样可以缩短产品开发周期，减少不必要的浪费。
2．鉴定标准
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第四章 业务流程再造在制造企业中的应用研究
在清楚的了解业务流程重组的基本原则之后，还必须知道怎样的一个流程是有效的，是合理的。根据国内外的研究，可以把鉴定标准总结如下[12]。
（1）这个流程是否完成一定的目标和任务流程的可取性决定于它对企业的某项业务或工作目标的完成是否有直接的贡献。
（2）这个流程是否有利于分工的一体化。现代化的流程构造是将分工形成的工作环节，工作岗位，工作步骤按照工作的内在逻辑，按照完成任务和目标的先后顺序，组成一个有效的工作流程，以实现企业最终目标。流程可以看作是对分工的工作环节，工作岗位，工作步骤的一体化集成。
（3）这个流程是否有利于鉴定执行者的责任。要能确定流程负责人对完成任务的责任与完成的程度。
（4）这个流程是否有明确的时间性与阶段性。这样才能提高工作效率，在工业化时期，已经形成的流程在一定程度上是符合上述要求的。但当企业所处的环境发生变化，导致企业战略目标发生变化时，用上述标准去鉴定流程，就会发现原有流程无法完成当前的任务，就需要进行再造。
4.2 业务流程再造在制造企业中应用应注意的问题
流程再造是一项复杂的系统工程，需要分步骤逐步实施，涉及企业价值观的改革、企业理念和企业文化的重构以及各方面的协同作战。因此在实施业务流程再造时，要关注以下几个问题[13]：
1．组织结构的调整
目前企业大多实行的是“金字塔”式的多级管理方式，很容易造成企业内部业务流程重叠、机构臃肿、信息失真等现象。同时企业的等级管理抑制了员工的想象力和创造力的发挥。员工只完成上级安排的任务，对企业其它方面的事情漠不关心，企业不能激发员工内在的潜能，使得生产效率低下。而企业要想在竞争中站稳，就要有灵敏的市场洞察力、柔性的生产制造体系、较高的生产效率。同时随着工艺技术的不断进步和应用，要求企业对工序进行集成，减少产品的运转时间，降低成本，提高效率。这就要求企业不仅仅需要团队精神，而且还要改变传统生产作业方式。因此企业在业务流程再造时要改变传统的组织结构，打破原有的劳动分工、等级管理的理论框架，认真辨析并重新设计工作流程，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构。以工作小组为企业的基本单元， 充分发挥团队效应，克服和消除企业瓶颈环节的影响，提高企业整体运作水平。
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