发布时间 : 星期二 文章电大财务案例分析作业答案2更新完毕开始阅读651dd9eda517866fb84ae45c3b3567ec102ddc98
《财务案例分析》作业2参考答案
一、单项案例分析题（每小题10分）
1.从教材案例8出发，分析蒙牛为什么选择了外资PE的方式？
答：PE是指私募股权投资，投资于非上市股权，或上市公司非公开交易股权的一种投资方式。私募股权投资资金来源，既可以向社会不特定公众募集，也可以采取非公开发行方式，向有风险辨别和承受能力的机构或个人募集资金。
蒙牛选择外资PE方式的原因可从蒙牛自身和外部条件考虑：
蒙牛自身：(1)成立初期体制；(2)自身扩张业务对资金需求的迫切性。
外部条件：(1)不具备上市条件；(2)民间融资失败；(3)银行筹款难；(4)外国PE机构的主动劝说。
综合考虑，蒙牛认为引入PE投资方式可带来三方面好处：
1.引入外部战略投资者，可以提供持续扩张的资金及外部约束机制； 2.重组公司股权结构，可以让公司具有较强的拓展空间；
3.应用多种金融工具创建公司内部激发和鼓励机制，可以强化内部凝聚力。通过上面的分析可知，对于前面的客观和主管原因，蒙牛最后选择了外资PE投资方式。
2.根据教材案例10，分析美的集团存货周转率与美的电器存货周转率为什么存在显著差异？ 答：存货周转率是企业一定时期销货成本与平均存货余额的比率。用于反映存货的周转速度，即存货的流动性及存货资金占用量是否合理，促使企业在保证生产经营连续性的同时，提高资金的使用效率，增强企业的短期偿债能力。美的集团存货周转率与美的电器存货周转率的显著差异是美的集团产业更为多元化，存货管理更为精细。而美的电器的空调业务实行供应商管理存货和管理经销商存货的方法，取得良好的经济效益，是成功的存货管理。
3.根据教材案例10的内容，分析美的集团在实行供应商存货管理上利用了自身什么优势？ 答：美的集团在实际供应商存货管理上的优势：第一，地域优势，广州交通物流发达；第二，规模优势，集团所占市场份额较大，在经营上更有话语权；第三，良好的职业经理管理团队，制定了良好的营销战略。
4.从教材案例11出发，分析为何苏宁电器的现金周转期往往是负的，负现金周转期对苏宁的经营绩效有何意义？
答：苏宁云商在加快应收账款与存货存货周转的同时，利用其规模优势，强化了苏宁云商与供应商的谈判能力，不断延长货款支付时间，获得供应商长时间的免费信用，这是苏宁云商出现负现金周期的根本原因。负现金周期显著改善苏宁云商的经营业绩。OPM战略是指企业充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，将占用在存货和应收账款的资金及其资金成本转嫁给供应商的运营资本管理战略。OPM战略本质上是一种创新的盈利模式，是“做大做强”的生动实践。
5.根据教材案例11，在盈利能力较好的情况下，为何有大量货币资金的同时，又不及时付款给供应商呢？
答：由于零售市场具有较强的产品同质性、零售商转化成本较低的特点，使供应商在与零售商谈判时处于劣势，而有竞争优势的零售商往往采取“早收款迟付款”的结算策略，即OPM战略，从而把握了主动权：一方面进一步限制供应商的谈判能力；另一方面为实现规模优势和成本领先战略奠定了基础。
二、综合案例分析题（每题50分）
仪征化纤的理财之道
仪征华纤坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控。 仪征华纤股份有限公司是我国最大的现代化华纤和华纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务。为了提高财务管理水平，根据公司的财务管理基础与实际情况，仪征华纤提出了“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心、牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理念观念。坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实
行全过程的监控，收到了较好的效果。
1.成立内部结算中心对资金实行过程的监控。
公司于1987年起，建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心，负责内部转账和资金收付等业务。内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外币结算业务。对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。经过十几年努力，内部结算中心已经形成一套完整的收支监控体制，其表现是：公司的产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项，直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理。公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。
2.财务人员集中管理对资金集中和全面监控起保证作用。 公司从1997年7月实行二级单位财务委派制，从公司财务人员中选聘166名财务人员，派驻到18个二级单位，实现了财务人员的集中管理，在构筑新的理财机制方面迈出了一步。仪化理财机制如果用三句话来概括的话，就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管。其核心就是财权上收，财务高度集中。财务人员的委派制，是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用。
3.推行全面预算制度完善公司授权制度。
首先，加强资金的收支预算管理。财务部要求各二级单位在年度生产计划和成本费用预算的基础上，编制年底资金收支预算，在年度资金预算计划确定的基础上，编制季度、月度的资金使用计划，做到年计划、月平衡、周安排。其次，实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况。再次，完善成本核算体制，强化目标成本管理。以目标利润推成本，对成本发生要做到心中有数，事前有预算、事中有控制、事后有考核。最后，在建立预算管理制度的同时，建立各项费用的授权管理制度。内部结算中心严把对外款审批权限，即：10万元以上的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的分管厂长或分管经理会签；10万元至50万元的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的主管厂长或主管经理会签；50万元以上的开支项目，需附合同，合同除要有二级单位的主管厂长或主管经理会签外，必须有公司分管副总经理会签（或授权），经内部结算中心的审核，财务部的分管经理确认；100万元以上的开支项目，由公司总会计师确认；1000万元以上的重大开支项目，由付款单位提出申请，经财务部经理初审，总会计师审核后报公司总经理确认等。
4.资金运作上采取一系列行之有效的措施。
资金运作的基本战略是：密切注视国内国外金融动态和政策导向，充分调动中外多家商业银行的积极性，最终实现资金成本最低化、服务质量最优化。公司调整资金结构的基本做法有：（1）调整贷款的本外币结构，规避了潜在的汇率风险。（2）调整贷款长短期结构，减少财务费用。（3）建立贷款能上能下机制，最大限度地减少资金沉淀，降低资金成本。（4）研究政策，用足政策，降低财务费用。
[要求] 利用所学的原理和有关政策，对上述案例进行点评。
答：仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务。为了提高财务管理水平，仪征化纤提出了“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心、牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理财观念。坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好效果。
资金集中是集权体制下的必然结果。集权体制是我国企业财务管理的首选模式，从严理财，集中控制资金的使用是唯一正确的财务思想，第一，成功企业肯定是以严格、规范、统一的财务管理为前提，在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免公司总部在资金筹措、资金运营和成本费用控制、长期财务决策等方面重复和低效率。第二，从理论上分析，分权体制很内容形成资金分散，企业内部管理“诸侯现象”。仪征化纤成立内部结算中心对公司资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。已经形成一
套完整的收支监控体制：产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理；公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。