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【案例八十七】联想：奥运助推国际化
【基本概况】
2001年是联想的国际化元年。这一年，联想慷慨出资1 200万元支持北京申奥。2001年7月13日，北京申奥成功。随后联想把Legend换成Lenovo，跻身国际奥委会全球合作伙伴，再到并购ibm的PC业务，联想的\海外三部曲\到底是怎样一种逻辑？其又是依照怎样的运行脉络？
先搭平台，再定向
北京申奧的成功让刚刚举起国际化大旗却又有些手足无措的联想突然意识到，奥林匹克盛会一定蕴藏着大量的机会，虽然当时的联想并不知道机会究竟是什么。
这时，长期作为奥运独家计箅设备赞助商、国际奥委会全球合作伙伴(简称TOP）之一的突然宣布退出TOP，这也就意味着联想将有机会填补IBH退出后的空缺。要知道，TOP席位是邀请式的，换句话说，以前的TOP赞助商不退出，其他的企业是没有机会的。虽然TOP代价昂贵，但作为TOP，可以与可口可乐、麦当劳、三星等全球顶级品牌比肩而立，在全球范围内借助奥运推广自己的品牌，这对苦于国际化无路的联想而言可谓天赐良机。联想人深知，尽管并不知道在哪个点上采用什么方式走向国际化，但是将来TOP覆盖的4年当中，联想一定会有重大的举措。借助奥运先搭建一个全球的推广平台，再想办法进行国际化的扩张对联想而言绝对是一条可行之路。而邻国的三星借助奥运TOP所取得的巨大成功是联想神往已久的。
启动：\五环\下的全球换标
在与IOC接触的过程中，联想意识到，如果没有一个国际性的品牌，即使成为奥运会的国际奥委会全球合作伙伴，也只是费力不讨好。为此，他们一方面在和IOC谈判，争取早日加入TOP，另一方面也开始着力打造一个属于自己的国际化品牌了，但是联想原有的Legend商标已经在很多国家被合法注册了，也就是说他们一旦要进军国外市场的话，商标问题就会浮出水面。为此，联想于2003年4月28日在北京正式对外宣布在全球范围内启用集团新标志\，并已在全球范围内注册，以代替原有的英文标志“Legend\。从\到\，联想的全球品牌推广计划开始了，而换标也可以看作是联想在赞助奥运前对整个品牌的一次大梳理，因为在进行全球的奧运推广时需要一个统一的、属于自己的品牌。
点火：对IBM \奥运式\并购
当奧运的\引擎\制造完毕，联想需要的只是一次点火，便可以发动联想这辆驰骋在国际化跑道上的赛车了。在与TOP签约9个月后的2004年12月，联想集团宣布，以12. 5亿美元的代价对IBM全球PC业务实施惊天大收购。并购IBM的PC业务之后，毫无经验的联想轻松地获得了经验丰
富的IBM的实质性指导，一些在IBM做过奥运项目的人，加盟联想后都非常积极踊跃地出主意，想点子，同时，联想成为奧运合作伙伴，对并购后的人员稳定、吸引外来人才等方面也起到了促进作用。另一方面，获得TOP权益时的联想95%以上的业务都在中国，而TOP的权益是在全球的，这也就意味着联想很有可能浪费大把钞票，但当联想完成对IBM的并购之后，就可以利用TOP这个平台轻而易举地展开全球范围内的营销。
裂变：营销圣火的持续爆发
如何打造国际化的品牌？如何将TOP的权限发挥到极致？这是营销需要解决的问题。作为TOP，能够在全球200个以上的国家和地区展开奧运营销。从2004年3月26日对外发布TOP之时，联想的营销圣火就已经在全世界点燃。在以前，联想的营销主题是分散的，不仅费钱费力，效果还不一定好。而现在，\总是与五环出现在一起，联想将自己定位于国际奥委会全球合作伙伴、为奧运会提供设备的企业。在2006年都灵冬奥会的当季，联想笔记本电脑销量再创新高，较2005年同期增长14% ，联想大中华区个人电脑销量甚至取得3倍的强劲增长，进一步巩固其市场领导地位。在2005?2006财务年，联想综合营业额同比年增长359% ，达1 036亿港元。虽然增长主要来自中国业务表现持续强劲及收购IBM个人电脑业务的贡献，但我们依然可以清楚地看到，联想已经由一家纯粹的本土公司转变为拥有2/3海外业务的国际化企业。
(《联想：奥运助推国际化》，《商界：中国商业评论》，2007年第4期）
【模式解析】 企业名称 主营业务 价值主张 模式核心
联想集团有限公司 个人电脑
借助奥运平台，通过资本运作和营销管理，实现国际化目标。
1. 联想拿出巨额资金成为奥运TOP赞助商，借助奥运先搭建一个全球的推广平台，并以此作为战略，促使联想的品牌、人才、组织等得到了极大的提升。
2. 通过换标、并购IBM公司PC业务等举措大步跨出国门，演绎出一次经典的外力驱动型国际化路线。
3. 利用TOP的光环，联想的品牌、销售、文化、组织等都有了巨大的提升，联想已经由一家纯粹的本土公司转变为拥有2/3海外业务的国际化企业。
赢利点
销售收入，服务收入。
【点评精要】
处于经济全球化背景下的中国企业，国际化是无法绕开的一道坎。对于企业来说，真正的国际化应该是企业的产品、技术、组织体系在全球化平台上配置，并最终形成全球消费者认可的全球化品牌。在中国企业国际化的征程中，联想的国际化战略毫无疑问是一面旗帜，是中国企业国际化\苦旅\中的一道亮丽风景线。
首先，联想从品牌层面入手，通过成为国际奥委会全球合作伙伴(TOP)打造全球化的品牌形象，联想借助奥运这个全球共同认知的平台，实现了其全球化的认知；其次，大手笔整合产能与营销网络，发挥全球化品牌的价值，充分发挥TOP的权限在全球范围内的经济价值；第三，系统运作，最大限度地发挥全球化品牌价值，联想借助TOP身份，在营销策略、全球战略伙伴选择方面都进行了系统的跃升，使得其市场地位及商业地位得到极大提升。
【案例八十八】杉杉集团：国际品牌本土控股
【基本概况】
拜师国际品牌
1999年前后，随着短缺经济时代的结束，再加上国际品牌大量进人，中国服装巿场发生了根本性的变化。杉杉、雅戈尔、罗蒙等国产服装品牌相继被请出大城市的高档商场。这些民族名牌还未冲出国门，就已经在本土市场上被国际品牌杀了个落花流水。
短缺经济时代末期猝不及防的失利，让杉杉集团明白，未来服装业的争夺，必将是国际性大品牌之间的争夺，作为中国服装品牌多年的领头羊. 杉杉如何才能拿到未来的决斗场的入场券。
2001年9月，杉杉集团的\多品牌、国际化\战略正式启动。当月，宁波杰艾希服装有限公司成立，这是由杉杉集团控股，联合意大利法拉奥集团、日本伊藤忠商事会社共同成立的合资公司，在中国市场上运作意大利品牌玛珂. 埃萨尼。
对于这种合作方式，杉杉集团一再强调：\我们是联合经营，不是代理品牌。\在杉杉集团看来，法国、意大利的企业拥有品牌优势和设计能力，而杉杉熟悉国内市场，又具有低成本高品质的生产优势。\我们的合作是这四种核心竞争力的联合，是平等的合作。\杉杉集团掌门人郑永刚强调\杉杉在与这些国际品牌合作的合资公司里，始终占有控股地位。\与国际品牌的平等合作，杉杉拥有其他国内企业无法比拟的优势：与国际接轨的理念认同，杉杉良好的质量信誉，高品质、低成本的制造优势和3 000家店面织就的网络渠道优势。当众多国际品牌想要进入中国市场时，杉杉的这种优势，就转变成了双方合作的基础。
储备自主品牌
在杉杉的品牌布局中，与国际品牌的合作，只是杉杉推动自主品牌成长的催化剂，自主品牌才是杉杉最看重的利益增长点。杉杉旗下大大小小的自主品牌公司，主要有两种类型：一种是杉杉品牌授权的公司，一种是杉杉集团投资的公司。目前，杉杉已经拥有13个自主品牌。凭借自身的资本优势和资源平台，杉杉成为自主服装品牌的孵化器。
对有发展潜力的品牌，杉杉往往会投入资金控股，但一般只对其财务进行独立的审计和监察，并不参与其经营管理和人事任免。这样做是为了给原品牌运作者以最大的空间。但是，杉杉对这些品牌也有\一年亏、两年平、三年赢利\的要求，如果不能扭亏为盈，杉杉将不再追加投资。因此，杉杉的自主品牌公司虽然有很大的自由度，但压力也无处不在。
同时，杉杉也为这些自主品牌提供了进入高档商场的平台，以及学习和提高设计、运作能力的机会。杉杉集团每年会组织原创品牌的负责人去日本、韩国、法国等地参观杉杉的合作企业。
终极梦想
一个个国际品牌的成功和原创品牌的崛起，更凸显重振杉杉这个核心品牌的紧迫。郑永刚对此同样早有\预谋\。