发布时间 : 星期日 文章采购与供应关系管理串讲资料更新完毕开始阅读6f9a35c04028915f804dc2a6
采购与供应关系管理的目标
在准确的时间和地点以合适的价格和服务获取合乎要求的商品。 ?提供不间断的物料、供应和服务； ?使库存投资和损失保持最低限度； ?保持并提高质量；
?发现或发展有竞争力的供应商；
?当条件允许的时候，将所购物资标准化； ?以最低的总成本获得所需的物资和服务；
?在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系； ?以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标； ?提高公司的竞争地位。
第1章采购与供应关系的定义与分类 1.1本课程使用的核心术语 一、商业的（commercial） 从事商业或者商业目的的工作。
除了公共和慈善部门，组织的目的是创造利润。 二、关系
有联系或相互关联的状态。 三、采购与供应关系
一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或以上的组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。 利益benefit或利润profit并不全部指金钱；
供应商的动机可能包括荣誉、获得市场份额、获得一种资历。 四、供应商
货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。 全面的定义，包括下面内容： 1、供应商给采购组织带来的好处 2、区分现有的关系
3、供应商从与客户关系中寻求获得的好处 4、供应商和采购组织不同的商业目标
5、供应商是，而且能够成为采购组织的资源 6、质量的需求 五、其他定义 术语（略） 六、特别提示
采购（purchasing） 购置（procurement ）
1.2买方/卖方关系图谱
关系图谱relationship spectrum ，其中，更紧密关系在右侧，疏远关系在左侧； 考虑四个方面：
1、从采购商立场编写
2、关系可能在图谱上移动
3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事 4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理
←（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一供应源关系、外包关
系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）→
1.3定义并区分不同的关系
一、对立关系adversarial relationship:买卖双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方。冲突、对立和很低的信任度
二、松散型关系arm?s-length relationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。
无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商
三、交易关系transactional relationship:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。
这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系将会对买方不利
四、较紧密战术关系closer tactical relationship:与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。 较紧密战术关系的优势在于在上值得游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求
五、单一供应源关系single-sourced relationship:采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格。为买卖双方提供了规模经济的好处 六、外包关系outsourcing relationship: 采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织
这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品
七、战略联盟strategic relationship:两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合
买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟
八、伙伴型关系partnership relationship:买卖双方之间的一个长期关系的承诺。这种长期关系 建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：（持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长）。
九、共同命运关系co-destiny relationship: 是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有各方面的命运。这种关系依赖于全面的信任，双方组织相互依存，以至于共同成功或一起失败。
组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员。所有这些组织将共同投资，共同成功或失
1.4供应定位模型 一、概述
使用这一模型进行分析，可以得到很多重要结果： 1、清晰理解采购产品的相对重要性 2、识别各项采购的风险
3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性 4、考虑采购组织的采购形式 5、电子采购工具的使用
6、相关影响：库存管理、采购过程、采购人员和时间配置
对于理解组织在管理和开发采购与供应关系中的需求具有根本意义 二、供应定位模型的使用
[1]第一阶段：采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中
x轴：体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。 y轴：体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。
风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力；
可供选择的可用货物和服务数量；PESTLE对自己和供应商的影响；竞争对手的活动；供应链；客户的需求；与特定供应商的关系；等等。
了解y轴的简单方法是提问，此项物品或服务可能导致“工作停滞”的潜在可能性是什么？ 三、供应定位模型
四个象限：战略关键（黄）战略安全（红）战术利润（蓝）战术获取（绿）
各象限的货物和服务管理的典型特点和方法：
参考的是利润动机，公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替 四、各象限分析
1、战略关键strategec critical
此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。 管理技巧，重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。 主要目的是检查（尽可能做到最好）和探求（做得更好） 2、战略安全strategic security
此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞”。其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。
管理技巧，确保供应安全。寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：①开发备选供应源或产品，②将特殊产品变为通用产品，③建立安全库存或存货，④发展紧密关系，提高供应安全性：建立长期合同。 3、战术利润tactical profit
此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。这类物品存在大量的备选供应源，不需要在供应源管理或选择方面作出特殊的行动。 管理技巧：交易和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖。 重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性 4、战术获取tactical acquisition
此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计
管理技巧：简化采购过程，减少购置成本。不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性
采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、
电子反向拍卖。
这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。其主旨在于“组织和放行” 五、一个警示
上述供应定位是从买方的角度出发，并未涵盖供应商的观点 供应商偏好模型：评估供应商的模型。 小结：
0、两个重点：买方/卖方关系图谱（9层）、供应定位模型（4象限）。 1、认识到没有一种关系可以满足采购组织中的所有需求。 2、考虑组织的不同需求和发展适当的关系。
3、使用供应定位考虑一种关系，比较组织所采购的产品和服务的相对成本和风险。
第2章关系和过程利益相关者
2.1什么是利益相关者？ 一、定义
利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。还包括供应商和客户
二、谁是典型的利益相关者？ 1、制造组织的利益相关者
直接参与组织基本业务职能的人：通常称为内部客户，如生产部、研发和质量 供应链职能中与采购有关的人：采购、库存管理、仓储和配送、销售
其他支持基本业务过程的职能：也是内部客户，如财务、人力资源、信息技术等 外部各方如供应商和客户
管理不同组别之间的关系是采购职责的重要部分 2、服务组织中的利益相关者
客户市场，研发，营销、销售和沟通，行政，交付执行者 3、当地政府组织的利益相关者
2.2外部客户利益相关者的典型需求 一、定义
外部客户external customers是不属于买方组织的，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。
由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。观点可能包括：
交付：正确的地点、准时、无损坏 质量、数量
总持有成本/价格
服务响应度、时间安排的变化
主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务 我们的组织代为持有存货
这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响
四个例子：1、淡季和旺季需求变化大，导致供应过剩或短缺；2、减少成本；3、对质量的要求提高；4、外部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品
2.3内部非技术利益相关者的需求