发布时间 : 星期日 文章采购与供应关系管理串讲资料更新完毕开始阅读6f9a35c04028915f804dc2a6
责任条款和条件、计划不周、频繁二次投标要求、短期合同 客户的相关价值
1、小份额的交易量所产生的利润可能较高
2、买方必须了解自己的业务额相对于供应商的总业务规模的比例，采购组织所花费在指定供应商的总额。
检验供应商偏好的四个象限 一、核心core
核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。 销售组织寻求与采购组织非常紧密的关系 二、开发development
开发型客户是销售组织的未来潜力
销售组织的基本目标是将采购组织推向核心领域。 三、盘剥exploitable
这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。
采购组织对销售组织形式进攻型的势力，或采购组织不能承诺销售组织寻求的长期关系。再者，关系存在不同的颜色区域。经典的盘剥情形是卖方希望有业务，但是仅仅做赢得业务或者保持业务的努力。在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。值得冒风险的原因：销售组织获得超常利润；采购组织往往提前警告或提供改进机会 四、燥扰nuisance
和销售组织的其他客户比起来，这个客户（业务）是低价值且低吸引力的。 供应商偏好— — 对采购组织的挑战
如何了解销售组织将采购组织放在哪个象限？
是否回电话？及时吗？要找的人不在，销售人员是否告诉你相关情况？ 供应商邀请采购组织测试新版软件或下一代产品的设计，很明显是核心客户销售组织多年一致地提供服务，有其他可供选择的有利方式但未提供，盘剥 3.3市场管理矩阵
市场管理矩阵：将供应定位与供应商偏好结合到一起
放在需要管理的情形，从买方角度来说，风险最小，机会最大。 供应市场的变动对买方有主要的影响。
市场管理矩阵是一种工具，帮助买方检验并管理市场 ①创建战略联盟
②识别哪里能够找到额外业务 ③指出将来在哪里会出现商业预警 ④说明何时必须变更供应商
⑤说明何时必须改变关系而不是供应商 对于采购组织，以关键商业需求为基础的关系将会预见到另外一种和供应商的关系（开发和核心），以及相关风险（被视为燥扰和盘剥客户）
关注买卖双方对对方的看法，这些看法会随着关系的进程而变化。
3.4战术关系的挑战
低风险和高价值的战术利润产品，低风险低价值的战术获取产品 采购组织的挑战是通过人员和程序中风险和成本最小化来管理关系，注重供应商和利益相关者的看法和作用。在战术获取象限确保问题最小化，在战术利润象限在预算内节约成本或创造利润 一、战术获取
真正挑战是对价格感觉迟钝，但对流程投入资源和人员，成本过高，有可能更愚蠢。
与供应商建立信任的关系 二、战术利润
挑战是做到寸步不让，但同时还该是据理力争，中规中矩，而不是咄咄逼人。
3.5改进不利的战术局势
1、采购组织战术获取，供应商视其为可开发客户
在适当的时候需要采取下列行为：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商
2、采购组织战术获取，供应商视其为燥扰
必须迅速得到处理：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商 3、采购组织战术利润，供应商视其为盘剥
在适当的时候可以采取：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商，采购组织寻求短期关系；根据这种局势认可它 4、采购组织战术利润，供应商视其为燥扰 必须迅速处理，因为包含风险：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商，采购组织的需求是能够成为核心和发展客户
3.6基本风险管理程序 一、简介
采购和供应关系隐含着风险。
风险管理risk management是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。
二、风险管理程序
第一步、识别风险来源
风险来源：可预见风险、不可预见风险（组织内外部），技术、非技术风险
风险识别方法：1、前任采购小组、内部客户的同事、供应商（在恰当的地方）的综合协作小组的工作经验；2、局势和情形的具体调查；3、使用专家对潜在风险提出建议和调查；4、车间进行“模拟”情景，分析和评估不同情景的结果。 第二步、确定个体可能性和影响 采购组织必须评估其采购，考虑任何风险发生的能性和影响。在风险影响重要产品和服务交付的情况下，需要采取更多的步骤防止风险成真。 第三步、评估整体风险 谨慎考虑所有风险。开展分析的一种普通方式是公开风险，与主要利益相关者在发生可能性和影响方面达成共识。
风险产生的可能性可分为5个范围；风险产生的影响可分为5个范围；这些分数汇总，右边一栏是合计，将这些总计与最差情况相比较。
最差情况：n*5*5（识别的风险数目*最坏情况发生的可能性*最坏的影响）。 相对数总值将结果划分等级。
按5个等份，将风险分为风险非常低、风险低、风险中等、风险高、风险非常高等。 第四步、调查风险的降低
在总体风险最初确认很高的情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这些风险。
决定风险发生的可能性导致了探究为什么风险是重要的，如何才能降低风险，怎样实现降低，什么时候发生，怎样改变，谁将对风险管理和风险降低负责和最终什么样的选择可以减少风险成本。 第五步、计划、控制和降低风险
程序中枯燥的部分是计划、参照计划监督实际情况、选择行动将风险警示他人，在可能的情况下将
问题复原。
重要的步骤包括：任命负责人，针对目标对实际情况进行检查；就用于风险追踪的工具达成一致；追踪工具的使用和检查的可见性；任命风险发生时的决策者；一致同意的增加程序。
小结
采购与供应关系管理是一种挑战。买方需要认识到：供应商及其人员作为客户对我们的看法。一些情况下如果我们真正得知供应商的看法，这将会干扰我们。如果知道我们把他们看成毫无价值，供应商可能被干扰。
供应商偏好和市场管理矩阵帮助我们： ①了解双方的看法。
②测试关于关系的假设。 ③策划纠正不利局势。
风险也是关系的一个因素。理解我们面临的风险，应用系统性的方法管理风险，在市场管理矩阵中向更好的局势发展。
第4章战略关系管理
4.1战略关系的风险和挑战
一、外包关系outsourcing relation 1、定义
采购组织保留服务的责任，依据合同所确定的标准、成本和条件，将日常服务的工作转移给外部组织。
2、在供应定位背景下
可能放在战略关键，但不是随便采取。较为典型的是，将属于战术获取象限内的食堂外包，或通过外包运输而将商品转移到战略安全象限。战术利润象限，外包是很不恰当的。 3、关系因素
供应商具有专业技术，可以比采购组织做得更好。
买方追求的是：降低成本，优质服务，不必担心细节，技术和能力的卓越，未来的保证
供应商追求的是：利润，自己的规模经济，合同的额外价值，客户的标准化，长期合同，培养自己的人力资源，更利于以后的业务范围。 4、采购组织的挑战
挑战：根据全部事实和成本制定决策，确保利益，获得最好服务，拥有评估的知识，确保供应商对长期提供服务保持渴望。
外包方是否为真正的合作伙伴，要看供应商是否准备为做某些事情不求回报
做某些事情不求回报是合伙伙伴的标志，追求额外利益的供应商可能不被看作是合伙伙伴 二、战略联盟关系strategic alliance relationship 1、定义
两个组织为了双方的利益而协作以提供产品或服务。就部分或全部产品或服务，在特定地理区域、市场或防御原因，而相互联合，结成联盟。 2、在供应定位背景下 处于战略关键象限 3、关系因素
双方关系比单方交易更有价值。出于以下原因进行联盟： ①为了全部或部分产品或服务
②为了在特定地理区域提升他们的利益 ③为了在特定市场提升他们的利益
④出于防御的原因。其他对手将要或已经进入市场，联合将更有竞争力
⑤增加独特价值提供给客户 4、采购组织的挑战
最大挑战是该组织所面对的其他供应商之间的战略联盟 要了解各方关系的本质，并从关系中获取全部的利益。 三、伙伴关系partnership relationship 1、定义
买卖双方对长期关系的一种承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础。其根本意义在于通过下列共同目标共担风险，共享回报：持续改进，提高竞争地位，拒绝浪费，加速创新，扩张市场，增长利润。
2、在供应定位背景下：战略关键 3、关系因素
那些具备最高信任等级、长期合作的关系。其特点包括： ①双方的信息流通和交易优化。②成本透明③出现问题马上得到关注，并予以解决④联合项目小组处理问题、技术、市场机会⑤在行动中看见发展⑥使用电子合作发展论坛⑦双方排斥其他合作者，只关注对方⑧关系感觉是长期的⑨共同识别和管理风险 4、采购组织的挑战
选择一个合适的合作伙伴，对关系进行投资并使其有效、改进和发展。
存在许多破坏关系的诱惑：其他供应商的特殊报价；其他客户更有吸引力；沉醉于过去 四、共同命运关系co-destiny 1、定义
一种战略关系，为了共同的利益而在业务的所有方面同命运。完全信任，共存亡 2、供应定位背景：战略关键 3、关系因素
伙伴关系的所有因素，相对而言，
最高等级的信任；经过整合的共享系统；关系是天长地久 4、采购组织的挑战
实现这种关系的理念，保持新意和创新
4.2战略关系的相互作用
对于高风险的情况，必须马上采取行动。首先看问题在哪，是否由采购组织引发。然后考虑 为了提高吸引力必须采取的行动。接着考虑关系图谱识别出的因素。 战略关系相互作用的基础
双方做什么？双方不做什么？双方提供哪些？双方期望什么？双方之间存在的信任有多少？ 双方给对方的承诺。延续时间。联合风险评估。联合风险管理。 作为买方你准备对关系如何投入？
首先必须准备区分这种关系。然后双方开展讨论，重点是战略和指导方针。双方必须投入时 间、人力和金钱来使关系有效。
关系中损害对方的机会主义行为是不应该发生的。
双方之间充分信任，随着关系日趋紧密，双方将共享规格、市场营销、采购计划、目标客户、 路线图，甚至销售利润等机密。
4.3供应关系中透明沟通的重要性 沟通是关于信息发送、接收和解释。 沟通时必须考虑：
①透明和公开程度。②信息交换的质量。③双方怎样解决困难。④双方如何谈判。 战略关系的双方，必须清楚了解有必要的信息：