发布时间 : 星期日 文章浅谈铁路工程项目的变更索赔补差更新完毕开始阅读6f9fface52ea551811a68747
Ⅰ类变更设计：
（1）变更建设规模、主要技术标准、重大方案的； （2）变更初步设计主要批复意见的；
（3）变更涉及运输能力、运输质量、运输安全的； （4）变更重点工点的设计原则；
（5）变更设计一次增减投资300万元（含）以上的。 其他变更为Ⅱ类变更设计。 2、变更设计项目划分原则
（1）同一工点或同一病害引起的不可分割的一次性变更，为一项变更设计；
（2）同一工点中的不同变更内容、同一病害类型的不同工点、同一变更内容的不同段落应分别划分为不同的变更设计项目（初步设计批准单位批准者除外）。
3、变更设计程序
Ⅰ类变更设计，由提议单位提出变更理由和技术经济比较资料报建设单位。建设单位组织有关单位分析、研究提出处理意见，勘察设计单位按处理意见完成变更设计。建设单位对变更设计文件初审后，连同变更设计原因、责任单位、费用处理方案报原初步设计批准部门。经审查批准后，建设单位方可组织勘察设计单位进行变更设计，并组织对施工图进行审核。铁道部投资铁路项目的Ⅰ类变更设计，由建设单位审查后报铁道部工程设计鉴定中心，并抄送发展计划司、建设管理司等相关部门，由铁道部工程设计鉴定中心组织审查，审查批复意
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见经发展计划司、建设管理司以及相关部门会签后报部领导批准。铁道部与其他投资方合资的铁路大中型建设项目的Ⅰ类变更设计，由建设单位报初步设计批准单位批准。
Ⅱ类变更设计，由提议单位提出变更理由和技术经济比较资料报建设单位，建设单位组织勘察设计、监理、施工单位及有关方面分析、研究，确定变更设计原因、责任单位、技术方案、费用及费用处理，由勘察设计单位进行变更设计。设计文件经建设单位审查批准后实施。
4、变更设计费用
Ⅰ类变更设计引起的费用按初步设计批准概算编制原则，扣除不应发生的费用后确定；Ⅱ类变更设计引起的费用应按施工承包合同约定的单价和计价方式确定。
Ⅰ类变更设计引起的费用按批准意见执行；Ⅱ类变更设计引起的费用列入预备费。
2007年5月19日铁道部下发了《铁路建设项目Ⅰ类变更设计问责暂行办法》(铁建设[2007]111号)，在这个办法中明确了因建设单位、设计单位和施工单位原因引起的Ⅰ类变更设计是要追究的，因此我们在开展变更设计工作中要完全规避因自身原因引起的Ⅰ类变更设计，利用好、处理好因其他原因引起的Ⅰ类变更设计的。
（1）建设单位原因引起的Ⅰ类变更设计包括：
①按铁道部规定需要建设单位落实外部条件、及时签订协议，而建设单位未落实，在实施过程中引起变更设计的；
②调查资料不充分，盲目签订外部协议，引起变更设计的；
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③未按规定对施工图进行审核引起变更设计的；
④未严格执行铁道部批准的施工组织设计，导致工期延长或增加投资的；
⑤其他因建设单位原因引起的变更设计。 (2)设计单位原因引起的Ⅰ类变更设计包括：
①勘察工作深度不足或失误，工程地质条件发生重大变化的； ②外业调查失误，拆迁物性质出现变化或拆迁数量发生重大变化的；
③设计错误、遗漏，或工程措施不当的；
④因勘察设计工作失误, 再次造成Ⅰ类变更设计的； ⑤其他勘察设计原因引起的Ⅰ类变更设计。
(3)施工单位原因引起的Ⅰ类变更设计包括：
①未认真进行施工图现场核对，或发现施工图与现场不符而不通知监理、建设和勘察设计单位的；
②因施工方法、措施不当，或违规操作等原因造成的。
变更设计的关键问题是变更的理由和依据，变更设计能提高项目收益或减少项目亏损，但只有不使建设单位和设计单位受到问责，达到共赢的变更设计才具备成功的条件。 六、变更索赔补差程序 1 任务承揽阶段
1.1 市场营销不是简单的承揽任务，要通过承揽直接创效，并从“一次经营”的开始就埋好日后变更索赔的引线。就是说在经营承揽阶段不仅要选好项目，选好标段，做好联合投标，严把报价决策关，
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而且更为重要的是在项目跟踪阶段，在项目建议书、预可研、可研阶段，就要与相关单位尽早沟通，深度介入项目设计，把施工措施费用留足，从概预算上把投资打足，把目标标段做优做实，为后续项目管理留下更大的创效空间。
1.2 变更索赔工作贯穿于企业生产经营管理的全过程，是经营承揽工作的延伸和发展,同时又与一、三次经营工作相互渗透,互为补充。可见，经营承揽工作是变更索赔的基础，基础做好了就非常有利于后续的变更创效。同时，如后面施工阶段的变更索赔工作做好了，前面经营承揽时段播下的种子，其收获就会成倍的增长。 2 工前交接
项目中标后在开工前阶段，市场开发部门要把招投标情况向项目部人员做一个详细介绍，这样可为项目部人员熟悉标书节省很多时间，也有利于项目人员更好地理解标书的内涵和投标人员的意图，两者工作达到了无逢的对接，对管好项目特别是变更索赔工作十分有利。交接的主要内容有：
2.1向项目经理部交清预算资料、交清报价策略、交清效益伏笔、交清经营关系、交清“游戏规则”、以及需要注意的问题，以实现经营承揽系统与施工管理系统的良性对接；
2.2经营部门要重视合同谈判，谈判最好请项目部前期人员一起参加，对合同中的不利条款及各种风险因素，及时向业主提出并努力协商解决，形成会谈记要，并向项目部人员交清情况；
2.3要协助项目部充分利用既有关系，抓住机遇，及时与设计单位的沟通，搞好施工图设计的优化，对重点项目或构筑物在进行细目构成和技术经济分析的基础上，有目的、有针对性地进行优化，通过增量、减量或替代方案等不同方式，实现增盈减亏的目的。
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