发布时间 : 星期三 文章我国中小企业发展战略研究更新完毕开始阅读703342b3fd0a79563c1e72fc
第四章 中小企业的发展战略目标
音污染的时间等等。有关部门还应该加大对企业的监督力度，对违反规定的企业要严肃处理，触犯法律的要追究刑事责任。尽快建立有效的社会管理机制，从根本上解决经济效益和社会效益的矛盾。
其次，企业本身要严格自律，把社会效益也当作是企业发展的目标。在取得经济效益的同时兼顾社会效益。企业必须依靠科技进步，加紧环保的科技创新，不仅仅要把科技应用在提高经济效益上，还应该应用到社会效益的保护上。让企业不仅成为推动经济的力量，而且成为推动社会全面进步的主要力量。
再次，市场经济是法制经济，要完善健全有关社会效益的法律制度和体系。把社会效益纳入法制保障，做到有法可依。保障社会效益随着经济效益不断提高。最后，社会效益的最终落实还得靠人的操作。政府领导人应该改变传统发展观念，把只看GDP变成看社会全面进步，把只关注经济指标变成还要关注民生动态，树立以人为本，以民为本的观念。公民应该主动学习有关法律，做到知法，懂法，用法。这样不仅能维护自己的权利，也能监督政府和企业的行为。
十六大以来，党先后提出了科学发展观，建设全面的小康社会和建设和谐社会等的思想，明确指出社会发展应该是全面发展，应该是经济与社会的协调发展，应该是可持续发展。为我们维护并提高社会效益指明了方向。我们应该坚决的贯彻落实这些思想，把我国建设成为经济现代化，社会现代化的国家。
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第五章 我国中小企业的战略选择
第五章 我国中小企业的战略选择
5.1中小企业的发展阶段
中小企业的发展具有很大的不确定性，中于大多处在竞争比较激烈的行业，为顺应需求而不断努力，所以更多地把注意力放在营销策略上。即使那些具有战略意识的中小企业领导人，他们对战略的考虑也常常会偏重于阶段性。所谓阶段性就是战略的策划与选择与企业发展阶段相适应，长远而系统的战略是在企业实现规模之后才有可能被提上议事日程。所以，中小企业的战略策划更加注重阶段性的总体布局，追求的是方向感和实效性。
企业与人一样也有生命周期，一般要经历诞生、成长、壮大、衰退、消亡的过程。我们可以因此将企业的生命周期划分为创业、成长、成熟、衰退四个阶段。如果能够在衰退之前成功进行战略转型的企业，它们的发展就可以进入一个全新的阶段，即重生阶段。
5.1.1创业阶段
这是中小企业的创立期，此时企业规模小，人心齐，企业领导人多属于全能型，独断专行，一个人说了算。企业的成败主要取决于创业者个人的能力。 5.1.2成长阶段
这是中小企业的青年期，企业人员逐渐增多，生产具有一定规模，产品在市场上具有一定的竞争力。这时的企业领导班子比较团结，分工相对明确，但权力仍然集中在创业者的手中。 5.1.3成熟阶段
这是中小企业的成年期，企业规模得到较大增长，企业组织结构和管理方式开始复杂和多样化，部门之间的矛盾和冲突不断发生。企业内部权利之争以不同方式表现出来，企业面临着二次创业和管理创新的挑战。 5.1.4衰退阶段
这是中小企业的停滞期，企业组织缺乏活力，产品老化，竞争力开始减弱，市场逐步萎缩。有的企业或因领导人经营能力不足而停滞不前，或因高层意见分歧、班子分裂，骨干相继出走而面临破产。
5.2中小企业发展阶段的战略选择
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第五章 我国中小企业的战略选择
企业在不同的发展阶段，所呈现出的特点不同，因而对战略形态的要求也不同。只有针对企业每个发展阶段的特点，策划并选择适合阶段发展的战略模式，对中小企业的发展才有实际意义。事实上，许多中小企业的阶段发展战略常常表现为总体战略，也就是说中小企业的战略形态一般比较单一，即阶段战略与总体战略相一致。 5.2.1创业阶段的战略选择
创业阶段的战略策划重在保证企业生存，如果生存问题不能解决，那么发展和壮大就只能成为空想。创业阶段是企业成长的特殊阶段，所有企业都要经受创业的考验和磨难。在创业阶段中小企业一般都存在资本不足、生产规模较小、技术落后、经营比较脆弱等问题，因而成活率不高。据统计，创业阶段的企业3年后一般只剩下40％左右。但它们可塑性强，一旦走出创业阶段，即能实现快速发展。为了生存，创业阶段的中小企业应选择较为简单的、适合自身实际的战略形式，主要有：
1、资源利用战略
即以企业所在地的特有资源为依托，确立自己的产品或服务战略。这些资源包括自然资源、经济资源和人文历史资源等，企业提供的产品或服务主要由这些资源构成，所在地的资源优势就是企业的经营优势。许多采掘业、农产品加工业、畜牧业以及旅游业等，就是在地区资源这一特定基础上发展起来的，典型的如山两的煤矿企业、黑龙江的农产品加工业、内蒙古的畜牧业、海南的旅游业等：实施地区资源战略，中小企业要注意处理好几个关系；-是资源开发利用与环境保护的关系，不能为了赚钱，破坏环境，成为污染源；二是眼前利益与长远利益的关系，要将资源的开发利用与发展循环经济结合起来，做到可持续发展。
2、承包依附战略
即依靠大企业或外商的力量，承包加工某些配件、产品或输出劳务，实施“生存互补”战略。中小企业特别是小企业创业资本少、技术力量薄弱，市场方向不明，所以依附有实力的大企业或外商，为其提供配套生产与协作服务，不但容易起步，而且市场风险小。中小企业要克服“宁做鸡头不当凤尾’’的陈旧思想观念，在没有过硬技术、独立产品的情况下，为大企业、大集团搞专业化协作配套、拾遗补缺，不仅是可行选择，而且是一种战略性准备，因为许多后来成为大型企业集团的小企业就是从这里起步的，如做汽零配件成为上市公司的万向集团、为外厂整整做了5年日化产品加工而成为中国驰名商标的纳爱斯等。
3、夹缝生存战略
就是寻找市场空白战略。任何一个市场都不可能是天衣无缝的，尽管竞争激烈甚至整个市场供大于求，但经过认真地细分，总能找到一些空隙。中小企业的优势是机动灵活，适应能力强，只要敢于“钻”，市场空隙就会出现。例如，农夫山泉的“天然水”就是钻了娃哈哈、乐百氏的“纯净水”的空隙，而成为中国饮品市场的三大品牌之一。
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第五章 我国中小企业的战略选择
5.2.2成长阶段的战略选择
经过创业阶段的中小企业，整体素质有了较大程度的提高，特别是有了一定的物质、技术和管理经验的积累，因而发展速度开始加快，企业进入成长阶段。这一阶段特别关键，如同人的成长一样。对中小企业来说，成长阶段机遇与威胁并存，出于内部增长的强烈愿望、经营能力的实实在在提高，外部环境的变化、机会的增多，为企业赢得了迅速增长的条件；但另一方面，企业从过去“配角”转变为“正角”，竞争必然加剧，同时外部的各种诱惑增多，容易导致企业冒进。所以，在成长阶段，中小企业要保持清醒的头脑，既要敢于抓住发展的大好时机，又要防止急躁和冒进。这一时期，在战略选择上，既要积极又要稳妥，宜采用专业化、收购兼并和特许经营等形式。
1、专业化战略
所谓专业化就是企业经营单一产品或服务。专业化与多元化是相对的两种战略形式，中小企业一般更多地选样专业化，这与其自身实际情况和专业化的经营优势有很大关系。经过创业阶段的考验，中小企业尽管有了一定经济实力，但技术开发、市场营销、渠道建设、融资手段等方面同大型企业相比仍然处于劣势，如果贸然进入其他领域开展多元化风险极大，甚至会断送前程。而专业化经营能使大部分中小企业游刃有余、这是因为：一是专业化经营企业的组织结构比较简单，管理相对简单，部门之间沟通便捷，从而能够提高工作效率；二是专业化生产所需设备少、投资不高，能够有效形成单一产品的规模化生产，降低生产成本，使产而保持一定的价格优势；三是产品单一，供产销环节少，有利于提高经济效益。如小天鹅、格兰仕、远大中央空调等许多国内知名企业，无不是运用专业化战略成功的典范。
2、并购战略
这种战略是指通过收购、兼并其他企业的全部或部分产权，以扩大自身规模、增强实力，实现企业经营目标的战略。中小企业实施并购战略的主要方式以下几种：
（1）横向并购，即指对同一地区、同一市场从事同一产品或同种产品生产经营的两个或两个以上企业进行合并。目的是扩大生产规模，降低消耗，节约管理成本。
（2）纵向并购，即指对产业链上相邻环节（上游或下游）的两个或两个以上企业进行合并。目的是减少供应和销售环节，延长产品线，提高产品附加值。
（3）扩大产品门类并购．即指对生产或销售又有联系，但彼此销售的产品又没有直接竞争关系的两个或两个以上企业进行合并。目的是增加产品门类，使本企业产品销售可选择余地增大，保证经营的稳定性。
（4）扩大市场并购，臣p指对生产同一种产品、但产品在不同地位的市场上销售的两个或两个以上企业进行合并。目的是丰富销售渠道，抢占终端，扩大市场份额。
3、特许经营战略
特许经营是当今世界最流行的一种商业运作模式，风靡世界的“麦当劳”、“肯德基”
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